产品研发及技术人员核心管理技能训练

AllRightsReserved产品研发及技术人员核心管理技能训练张永杰研发管理系列课程2课程目录3.研发管理者如何与领导沟通4.核心管理技能之一：目标与计划2.角色转换及必备的好习惯5.核心管理技能之二：组织与分派工作6.核心管理技能之三：控制与纠偏8.如何成功提升核心管理技能7.核心管理技能之四：领导与激励1.基本理念及研发管理的业界昀佳模式3研发人员有哪些特点？z逻辑思维能力强z独立贡献者居多z技术导向性明显z流动意向明显z工作过程难以衡量z绩效差距巨大z不愿意表达自己的真实想法z研发文化很平等……4研发系统的管理岗位有哪些？QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系列产品管理……职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、ＩＥ……5研发人员的18种素质的定义z成就导向z主动性z归纳思维z服务精神z培养人才z坚韧性z灵活性z影响能力z学习能力z演绎思维z诚实正直z人际理解能力z组织意识z献身精神z关系建立z自信z领导能力z合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）6举例：结构化面试试题（研发类）1.请举一个曾让你昀无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？2.请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。3.请谈谈你印象昀深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？昀后的结果如何？坚韧性1.描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实施过程，实施过程中你得到的昀大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？2.上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？3.请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。主动性1.请谈一下你昀近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？2.什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？3.谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？4.在校其间你成绩昀好的是哪门课？学习方法是什么？学习能力1.你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？2.你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？3.请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。思维能力1.为什么会选择就业而不是继续深造2.如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？3.你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么？4.如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出昀后的决定？求职动机问题考核要点7举例：结构化面试试题（营销类）1.如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？2.之前你接触的昀难交往的人是哪类人？昀主要的困难是什么？你是如何处理的？人际理解1.你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。2.要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？3.请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么时候介入较为合适？什么时候不合适？4.如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？5.当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么结识的？还有联系吗？关系建立1.请举一个曾让你昀无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？2.请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。3.请谈谈你印象昀深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？昀后的结果如何？坚韧性1.请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。2.请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？3.列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。4.请讲讲你在学习/工作中碰到的昀大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？为什么？成就导向1.为什么要选择做销售？2.如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？3.你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。求职动机1.请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡……2.请用一分钟展示你昀擅长的才艺。个人展示问题考核要点8研发管理的全局是什么？商品化商品化技术开发客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求昀好满足的需求昀好满足的需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理市场需求管理流程工具方法路标路标规划规划PMTPDTPDTLMT平台开发（V）竞争信息战略分解技术发展市场管理体系市场管理体系产品开发管理体系产品开发管理体系TDT技术开发体系技术开发体系公司愿景与目标公司愿景与目标产品战略（平台、产品、技术）产品战略（平台、产品、技术）市场需求产品线业务计划产品线业务计划产品战略管理产品战略管理PACPAC战略、流程驱动的组织体系战略、流程驱动的组织体系资源资源资源研发市场支持PM项目任务书项目任务书公司KPI产品线KPI产品项目KPI分解计划与调度采购物料制造产品订单交付客户服务物流管理供应链管理体系供应链管理体系公司战略绩效管理体系公司战略绩效管理体系CRMPDMERPOA知识门户基于业务基于业务ITIT体系体系启动计划经验数据库控制项目总结项目管理体系项目管理体系（R）技术职位体系和任职资格技术职位体系和任职资格资源线KPI分解分解（M）项目任务书9课程目录3.研发管理者如何与领导沟通4.核心管理技能之一：目标与计划2.角色转换及必备的好习惯5.核心管理技能之二：组织与分派工作6.核心管理技能之三：控制与纠偏8.如何成功提升核心管理技能7.核心管理技能之四：领导与激励1.基本理念及研发管理的业界昀佳模式10管理者的工作与角色z管理者的工作：计划、组织、控制、领导z管理者的角色：z人际角色：头面人物z决策者：资源分配者、混乱处理者、谈判者11技术管理者的角色与核心工作z必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案z必须与人打交道，并昀大可能发挥人的能量z层次越高越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，必须把技术转化为产品－－工程商人z需要沟通、管理与领导技能，营造适宜创新的氛围z必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生综合绩效的能力z必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程的产出12关于习惯z播种思想，收获行动z播种行动，收获习惯z播种习惯，收获品格z播种品格，收获命运——山姆·史迈尔13五种习惯z成果导向z综观全局z聚焦重点z发挥优势z集思广益14习惯之一：成果导向z过程与成果的关系zGENOKIA15成果导向的要求z更关注产出——成果是指有成效的结果z享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐16研发的终极目标XX=市场规模市场份额销售利润率服务利润率+市场成功财务成功17习惯之二：综观全局z关注自己的价值贡献，而非工作本身z改变专才为通才z动态及系统思考问题z对研发管理者来说全局在哪里？18看到了什么？19习惯之三：聚焦重点z成功人士更关注事情的重要性而非紧急性z重要：有价值及对你的使命、价值观及优先目标是有贡献的活动z紧急：你或别人认为它是需要立刻行动的事项20研发经理忙碌及无成效的原因z“忙乱的部门经理”z桌面杂乱无章/找不到东西z电话打扰z贪求过多、不会说“不”z缺乏目标z优先顺序不明确z缺乏自律z无效授权z不速之客z会议太多21讨论：研发管理人员的时间管理z讨论：研发管理人员以上四个象限都有哪些工作？紧急不紧急重要Ⅰ紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作Ⅱ准备工作预防措施·价值观的澄清计划人际关系的建立真正的再创造力增进自己的能力不重要Ⅲ造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事Ⅳ忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动22研发管理人员的工作应该：z第一象限的事情应该首先做z应该把工作的大多数时间放在第二象限的事情上，这样就可以从容地处理各种问题了z第三象限的事情尽量少做z第四象限的事情昀好别做23会议安排的时间不宜大规模会议不宜大规模会议工作倦怠期，精工作倦怠期，精力下降力下降15:0015:00——17:0017:00集体会议集体会议昀适合调动员工昀适合调动员工集思广益集思广益、头脑、头脑风暴风暴10:0010:00——12:0012:0013:0013:00——15:0015:00一对一的会议或面一对一的会议或面谈谈已已进入工作状进入工作状态，精力集中态，精力集中9:009:00——10:0010:00不宜安排会议不宜安排会议刚刚进入工作状进入工作状态，心绪较乱态，心绪较乱8:008:00——9:009:00会议安排会议安排员工状态员工状态时间时间24习惯之四：发挥优势z我们原有的习惯z“优点不说跑不了，缺点不说不得了”，喜欢找茬z我们的教育与考试机制，“齐头并进”，“德智体美劳全面发展”z社会反光镜的作用z德才兼备25“只有偏执狂才能生存”z始终如一地做好每一件事，这才是你的优势z你的成功之道在于昀大限度发挥自己的优势，而不是克服弱点26发挥优势要求我们z安排下属去做他们擅长有优势的工作z关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点z不要尝试改造下属的个性与特点z“用人所长，容人所短，此明君也”27习惯之五：集思广益z上君集人之智z中君集人之力z下君司其之职28怎样才能使团队绩效昀大化z不预设立场z鼓励不同意见，在讨论中让所有人参与z认真倾听及勇于表达z避免太快做决定29集思广益的方法z头脑风暴法z德尔菲法：专家打分30集思广益源于差异性，而差异：z发生在人们对同一情况感受不同或持有不同价值观或信仰z差异中存在了潜在的建设性，有利益更大的可能z差异不能用赢输的方式解决z差异反映了人与人之间的互赖z所有冲突来源于差异，但差异不一定会导致冲突31当冲突...时，冲突是有破坏性的z使精力偏离更重要的活动和问题z破坏士气或过分诋毁自我意识z使群组分化，导致形成内部小圈子，降低了群组间的合作z加深了价值观的不同z产生不负责任和令人遗憾的行为32当冲突...时，冲突是有建设性的z公开重要的问题，会把问题弄清楚z找到问题的解决方案z使问题对之重要的人参与进来z促成真正可信的交流沟通z释放被压抑的情绪、焦虑和压力z有助于个人成长，并将所学运用到以后的工作中33研发冲突的原因z目标z各团体要达到的目标有差异z有限的资源z冲突的发生是由于资源缺乏z方法z在如何达到共同的目标上人们有不同的观点z事实z人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样z价值观z每个人有不同的信仰和人格z角色z角色不同使人们考虑问题的出发点不同z风格z风格不同采取的行动也不一样34冲突解决步骤GROWG-目标R-现实情况O-可选择的行动方案W-什么，什么时候，谁来做？（制定一个行动方案）zzGGz承认和接受冲突z建立基本规则z建立共同基础和目标zzRRz人/事分离z双方分享与冲突有关的数据/事实zzOOz寻找解决途径，列出尽可能多的方案z评估方案，寻找双赢方案zzWWz决定昀佳方案，制定实施计划z与所有权益人分享方案与计划35几点建议z多鼓励，少责备z多关怀，少说教z多尊重，少强迫z多期许，少比较z多建议，少命令z多倾听，少唠叨z多信守，少敷衍z多提醒，少限制36课程目录3.研发管理者如何与领导沟通4.核心管理技能之一：目标与计划2.角色转换及必备的好习惯5.核心管理技能之二：组织与分派工作6.核心管理技能之三：控制与纠偏8.如何成功提升核心管理技能7.核心管理技能之四：领导与激励1.基本理念及研发管理的业界昀佳模式37与领导沟通的困难z自己沟通能力不强、领导又不懂技术z自己工作开展的不错，但领导不这么认为z无数“革命先烈”的教训38了解领导的沟通风格z领导的风格z研究讲话的行为、试探z管理领导39领导喜欢什么z部下反映问题时提出多个解决方案供选择z部下能站在领导的角度思考问题、替其排忧解难z部下及时提供有效的反馈信息且同时提出自己建议z部下提出的建议既有高度与前瞻性又切