11、外包管理

Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013第11章、自制和外包决策Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013一、外包的基础理论一、外包的概念和理论发展二、外包的业务方式三、业务外包存在的风险Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013外包的概念和理论发展外包的定义：外包是指企业在内部资源有限的情况下，为了能够更好地适应市场竞争，只保留其最具竞争优势的资源，而把其它非核心竞争力资源借助于外部优秀的专业化资源来予以整合，以达到降低成本提高绩效、提升企业核心竞争能力并增强企业对环境适应能力的一种管理模式。——《Thecorecompetenceofcorporation》1990年“Harvardbusinessreview”，Prahalad，HamelInnovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013外包的概念和理论发展外包是指通过合约把公司的非核心业务、无增值收入的生产活动包给外部的“专家”。——美国外包协会Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013外包的理论发展：1、社会分工2、20世纪20年代，萌芽阶段3、20世纪80年代，走向成熟(ManaginginaTimeofGreatChange)4、20世纪90年代，哈默提出核心能力的理念5、外包的外延进一步发展Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013外包的优势核心竞争力成本新产品上市速度提升企业价值分担风险，提高企业对市场的响应利用卓越的供应商品牌提升企业声誉Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013业务外包的方式临时服务和临时工非核心业务剥离分包合同合作双赢关系（altera，intel）Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013业务外包存在的风险泄密的风险对供应商的过分依赖增加协调难度削弱企业的新产品研发能力控制失效Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013二、自制与外包影响因素识别企业的核心竞争能力成本质量时间技术供应商的能力其它因素：批量因素；平衡需求波动的因素；库存和存货因素；管理控制因素；保密因素Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013三、自制与外包决策方法盈亏平衡分析法自制与外包决策分析矩阵基于MICK-4FI资源运营模式Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013安徽工业大学物流工程系外购费用自制费用N。盈亏平衡分析法Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013自制与外包决策分析矩阵Made-buyDecisionAnalysisMatrixInnovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013“自制/外包”决策主要考虑4方面因素：技术：基于生产能力、知识技能的外包产品：集成化生产、模块化生产产业增长速度：研究产品所在整体产业的升级速度供应商数量：可供选择的供应商数量Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013“自制/外包”决策分析步骤：两阶段第一阶段：从技术和产品两个方面进行评判“自制/外包”决策分析步骤：两阶段第二阶段：增加对产业发展速度和供应商数量的考虑“自制/外包”决策分析矩阵的应用以IBM的案例来运用“自制/外购”决策分析矩阵IBM公司一直是集成化生产电脑的，同时公司的OS/2操作系统也在开发。显然，IBM应该是既有核心技术又有生产能力的。但是，到了20世纪80年代，电脑已经开始模块化生产，而OS/2系统的失败导致Microsoft的称霸。可以认为：IBM已经无法掌握核心技术。应用表1分析，IBM的外包正是处在“潜在的外包陷阱”中；接着，再来看看表2，考虑产业升级速度和供应商，很不幸，自20世纪80年代起IT行业的升级已经开始加速,而且IBM的分包供应商也只有Microsoft和Intel二家,完全属于最危险的分包。因此，IBM在个人电脑领域上的外包结果就可以预见了。Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013“自制/外购”决策分析矩阵可以用在多个行业，帮助企业进行外包决策分析。此矩阵从外部环境（所在行业、产品结构）和内部环境（核心技术）两方面分析评估了企业外包的形势，有助于企业提早作好相应对策。再以美国通用汽车公司为例，该公司曾使用该决策矩阵界定其汽车工业数以万记的子系统的战略重要性以及可分包性，取得了良好的效果。Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013基于MICK-4FI资源运营模式赵道致教授分析现时期对企业获取竞争优势有重要影响的资源因素，根据经济发展特征将决定了企业能否顺利生存发展的资源要素分为物质资源（Material）、信息资源（Information）、资金性资源（Capital）、和知识性资源（Knowledge）四类，简称MICK资源，即以物质、资金、信息和知识为主类，其下再分为若干子类。Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013自制与外包决策分析框架其框架主要由矩阵1和矩阵2组成，首先利用矩阵1将市场需求转化为企业需要的资源；其次利用矩阵2针对企业所需资源选择适合的供应商。两个矩阵之间由市场需求到企业资源再到资源供应商的主线连接。•相应地，工具操作流程也分为两个阶段:第一阶段将市场需求利用主矩阵1分解为MICK资源；第二阶段利用主矩阵2按分解的MICK资源进行供应商选择，以解决企业联盟问题。工具流程详解及实例假设企业需要制造符合市场需求的某种产品，企业要决策是否应由外部市场获得资源，如果打算外购，应选择哪个资源供应商。第一阶段首先将客户提供产品或服务分解为MICK资源，并加以细分;其次在矩阵1左侧将为客户提供产品或服务所需的功能要求和战略要求一一列示，并各自赋予权数;再次对分解了的MICK资源，按照矩阵1右侧列明的评价指标，结合矩阵1左侧的各项要求，利用Delphi法打分;最后我们将打分结果在矩阵1下方汇总，根据评分标准确定哪些资源企业应当自有，见下页图1。本例对每个功能要求和战略要求指标利用Delphi法进行打分时，按照三级评分法进行:强=9分、中=6分、弱=3分。Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013图1工具第一阶段Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013图1工具第二阶段Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013外购还是自制决策案例假定宁波日用化工厂计划生产一种新牌香水，其中某种配料每年需要180,000千克，现该厂有剩余生产能力可以自制，其成本经估算如下：直接材料600,000元直接人工100,000元变动制造费用60,000元固定制造费用65,000元同时，该厂总经理对这180,000千克的配料也考虑向天津化工厂购买，每千克购价4.25元，另加运费0.40元／千克。假定宁波日用化工厂不自制这种配料，其剩余生产能力可制造另一种产品，每年可提供贡献毛益总额40,000元。【要求】为宁波日用化工厂作出该项配料是自制还是外购的决策分析。所选方案能够节约成本的金额是多少？Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge采购与供应管理Copyright@马志军2012~2013配料是自制还是外购的决策可采用差量分析法由于宁波化工厂有剩余生产能力可以自制，故固定制造费用在决策分析中属于无关成本，可不予考虑。另外，若该厂不自制，其剩余生产能力可制造另一产品，并每年带来贡献毛益40,000元，因而就成为自制方案的机会成本，必须加以考虑。现根椐给定的资料进行差量分析如下：外购方案的预期成本：（4.25+0.40）*180,000=837,000元自制方案的预期成本：变动成本总额=600,000+100,000+60,000=760,000元机会成本=40,000元小计=800,000元外购-自制的差量成本=37,000元结论：根椐以上计算的结果，可见宁波化工厂应选用自制配料的方案为宜，因为自制方案比外购方案可节约成本37,000元Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge物流学概论Copyright@马志军2011~2012SIASUNIVERSITY“虚拟经营”的“美斯特.邦威”——不走寻常路1994年创立的温州品牌美特斯·邦威2004年规模爆炸性地做大了300倍，从初创时的年营收入500多万元，发展到了15亿。设计、生产、财务、营销荀子曾说:“君子性非异也,善假于物也”Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge物流学概论Copyright@马志军2011~2012SIASUNIVERSITY虚拟企业联盟比传统企业在无缝沟通和管理合作方面的要求更高，因为作为企业联盟中的各个企业本身，仍然是具有法人地位的独立实体，虚拟企业的内核和外界联盟单元的关系不是传统的母子企业关系，要在这样的组织结构中实现快捷的货物与信息流通，一方面需要信息技术的支撑；另一方面核心企业应担负起更大的责任，对渠道的管理和信息化建设势必支付更高的成本。Innovativethinking,Newconcept,Freshknowledge物流学概论Copyright@马志军2011~2012SIASUNIVERSITY美特斯·邦威在1993～1997年间，因总部与连锁店信息不畅和反应过慢带来的库存问题，其虚拟模式也曾一度经受了最痛苦的考验，1995年新市场信息部主管王泉庚通过采用仓库信息管理系统让美特斯·邦威数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。之后，美特斯·邦威又推广使用收银系统，并逐步从收银系统上升到业务系统、管理信息系统，到1999年，美特斯·邦威在全国开了三