麦肯锡 敏捷型组织评价的五大标志

麦肯锡：敏捷型组织评价的五大标志——麦肯锡敏捷部落（McKinseyAgileTribe）2018-08-01组织生存环境的趋势变化组织生存的新趋势不断引入颠覆性技术加速信息的数字化和民主化新的人才争夺战快速变化的外部环境企业组织生存的范式改变敏捷型组织架构的特点敏捷型组织的特点能够快速响应，灵活，赋能于行动，并使行动变得容易。简而言之，它们像生物体一样反应环境的变化。当面临压力时，敏捷组织的反应不仅仅是强健有力，而且随着压力的增加，绩效反而有所提高。很少有公司实现了整个组织的敏捷性，但很多公司都已经在业绩单元中推广敏捷性组织运用，并都希望员工采用敏捷性工作方式。敏捷型组织需要在稳定和动态中找到平衡，将组织环境的不确定性转化为组织发展目标和增长绩效的确定性。敏捷型组织的五个标志重点：虽然每个标志都具有内在价值，但只有当所有五个标志都到位并一起工作时才能实现真正的敏捷性。他们描述了实现组织敏捷性的有机系统。敏捷型组织的战略：“北极星”模式思维转变思维模式转变转变前：“在稀缺的环境中，我们通过从竞争对手，客户和供应商那里为股东获取价值而获得成功。”转变后：“认识到我们拥有丰富的机会和资源，我们通过与所有利益相关者共同创造价值而取得成功。”“北极星”组织架构模式的思维敏捷组织的思考问题为谁创造价值以客户为中心，力求满足在全部客户周期的各种需求；为广泛的组织利益相关者创造价值；如何创造价值设计分布式、灵活的体系方法多方位实现价值创造；例如：模块化的产品和制造解决方案；将组织外部的合作伙伴直接集成到价值创造体系之内；例如：分布式共享的敏捷分销体系；分布式敏捷组织为组织的成员设立了共同的愿景和目标——组织的“北极星”；敏捷组织将深度嵌入的北极星与灵活的分布式方法相结合，可以快速觉知并抓住机遇。整个组织的人员单独并主动关注客户偏好和外部环境的变化并对其采取行动。敏捷性组织的行动特点与方式敏捷性组织的行动能力敏捷性组织中组织的行动组织以各种方式寻求利益相关者的反馈和意见，监测组织环境，迅速将资源分配到最需要的地方；组织定期评估计划的进展情况，并采用标准化的快速资源分配流程来提升或关闭计划，以便在各项计划之间快速配置各类资源，从而避免企业增长放缓，快速进入增长领域。敏捷性组织中领导者的作用组织的领导者在这些分布式系统中发挥整合作用，带来一致性，并围绕优先级和系统及团队级别预期的结果提供清晰，可操作的战略指导；组织领导者通过提供频繁的反馈和指导，确保每个人都专注于为客户和所有其他利益相关者提供切实的价值，使人们能够自主地工作以实现团队成果。敏捷型组织架构：赋能式团队网络思维模式转变转变前：“人们需要被指导和管理，否则他们将不知道该做什么-他们只会注意自己，并且产生混乱。“转变后：“当有明确的责任和授权时，人们将高度敬业，相互照顾，将找出巧妙的解决方案，并提供卓越的成果。”敏捷型组织的组织架构敏捷型组织架构顶层组织架构稳定顶层架构确定组织的生态环境、愿景和目标，保持相对稳定；以维持系统的有效运作；基层组织架构灵活基层组织架构为灵活的网络化、分布式团队结构；组织架构层级扁平化敏捷组织包含一个密集的授权团队网络，其运作具有高标准的一致性、问责制、专业知识、透明度和协作；敏捷型组织的组织运作特点敏捷型组织的运行组织具有实施清晰、扁平的结构，反映并支持组织创造价值的方式。例如，团队可以聚集到共享共同任务的焦点性能组（例如“部落”或“栅格”）中。•确保组织成员具有明确、负责任的角色，以便人们可以在整个组织内进行交互，专注于完成工作，而不会因为角色不清楚或重复，或需要等待经理批准而浪费时间和精力。•促进实践治理，跨团队绩效管理和决策权被推到边界边缘，正是在这个交互点，决策尽可能接近相关团队，高效、有限的成员资格协调论坛。这使高级领导者能够专注于整体系统设计，并为专注于日常活动的负责任的授权团队提供指导和支持。•设计和创建开放的物理和虚拟环境，使人们能够在最有利于他们的环境中最有效地完成工作。这些环境提供了促进整个组织的团队之间的透明度，沟通，协作和偶然遭遇的机会。•建立积极的合作伙伴关系和生态系统，扩展内部网络，并与广泛的外部网络建立有意义的关系，以便组织可以访问最佳人才和想法，产生洞见，并共同开发新产品，服务和/或解决方案。•发展职能，成为强大的知识和实践社区，作为人们的专业“家园”，负责吸引和培养人才，分享知识和经验，并随着人们在不同运营团队之间轮换而提供稳定性和连续性。敏捷型组织业务单元的类型敏捷型组织业务单元的组织特点敏捷型组织业务单元跨职能团队提供“产品”或项目，确保实现成果所需的知识和技能在团队中共存。这些团队通常包括产品或项目所有者，以定义愿景并确定工作的优先级。根据需求定义角色，员工个体根据需求在不同的任务中工作。这种方式可以提高组织整体效率，使人们能够建立更广泛的技能组合，并确保高优先级业务得到足够的资源。自我管理团队承担基本活动，且角色相对稳定。自我管理的团队共同决定实现目标，确定活动优先级并分工的最佳方式。不同的团队成员将根据他们的擅长能力而非职位来领导团队。敏捷型组织的业务流程：快速决策和学习循环思维模式转变转变前：“为了提供正确的结果，最资深和最有经验的人必须确定我们的目标，实现目标所需的详细计划，以及如何最大程度地降低风险。”转变后：“我们生活在一个不断变化的环境中，无法准确知道未来的发展方向。将风险和成功降至最低的最佳方法是拥抱不确定，并以最快和最有成效的方式尝试变化。”敏捷型组织的业务流程敏捷型组织的业务流程流程设计的目的流程设计与敏捷型组织的创造力和成就过程紧密相关。在企业层面的业务流程组织使用快速循环模式来加速战略思考和执行例如，与传统的年度计划，预算和审查相比，转向季度周期，月滚动是动态管理系统，。在团队层面的业务流程团队从根本上重新思考工作模式，摆脱“瀑布式”和“阶段式”项目管理方法。敏捷型组织的业务流程特点敏捷型组织的业务流程特点专注于快速迭代和实验。团队可以非常快速地生成单个主要可交付成果（即，最小可交付成果），通常是一周或两周的“冲刺”。在这些短期活动爆发期间，团队通常每天分享进展，解决问题，并确保目标一致。利用标准化的工作方式促进团队成员之间的互动和沟通，包括使用共同语言，流程，会议形式，社交网络或数字技术，以及专门的面对面时间，团队成员成为冲刺中一部分。团队以业绩为导向。他们根据特定流程节点的共同目标探索新的绩效和结果管理方法，衡量业务影响而非活动本身。通过工作对话获取信息，这些对话包括非常频繁的正式和非正式反馈以及针对目标的开放式讨论坚持信息的完全透明化，以便每个团队成员都能快速，轻松地访问所需信息。人们可以轻松地找到并与组织中具有相关知识或类似兴趣的人员进行协作，公开分享想法和工作成果。这要求团队成员彼此开放透明，只有这样，组织才能创造一个心理安全的环境，寻求将持续学习其DNA部分。每个人都可以自由地从自己的和他人的成功与失败中学习，并在他们的角色中发展新的知识和能力这种环境促进了持续的学习和调整，这有助于可交付成果迅速发展。人们还花时间寻找改进业务流程和工作方式的方法，从而不断提高业务绩效。强调快速，高效和持续的决策制定，基于70％的可能性做决定而非100%确定后决定。不需要寻求共识决策，所有团队成员提供意见，在专业领域的专家型成员的观点将作为重点参考，而其他团队成员，包括领导者，学会“求同存异”共同担当，使团队能够前进。敏捷型组织的成员——激活员工，点燃激情思维模式转变转变前：“为了达到预期的效果，领导者需要通过不断指定任务和指导员工的工作来控制和指导工作。”转变后：“有效的领导者赋予员工完全的所有权，相信他们会推动组织实现其目标和愿景。”敏捷型组织的团队——以“人”为核心的企业文化敏捷型组织的团队领导者组织的领导者不是策划人和控制人，而是有远见的规划者和教练，赋予人们最相关的能力，使他们能够带领，协作并提供卓越的成果。这些领导者是催化剂，激励人们以团队导向的方式行事，并参与制定影响他们及其工作的战略和组织决策。员工组织中的员工表现出创业动力，掌控团队目标，决策和绩效。人们主动识别并寻求在日常工作中开发新举措，知识和技能的机会，从而吸引那些因其对工作的内在热情和追求卓越的目标而激励的人。团队社区组织创建了一个具有共同文化的凝聚力社区。在高度信任的环境中，通过积极的同伴行为和影响，而不是通过规则，流程或等级来强化文化范式。内部人才流动组织允许并鼓励员工角色移动性，员工根据个人发展目标定期（横向和纵向）在角色和团队之间移动。开放的内部人才市场通过提供有关角色，任务和/或项目以及人员的兴趣，能力和发展目标的信息来实现。敏捷型组织的技术要素——下一代的技术赋能思维模式转变转变前：“技术是一种支持性能力，根据优先级，资源和预算为组织的其他部门提供特定的服务，平台或工具。”转变后：“技术是无缝的集合体，是组织各个方面的核心，可以释放价值并快速响应业务和利益相关者的需求。”敏捷型组织的技术要素：下一代技术赋能敏捷型组织的技术赋能产品和服务敏捷组织需要提供能够满足不断变化的客户和竞争条件的产品和服务。组织的运营流程也必须不断地快速演化。实现产品和服务的技术传统产品和服务可能需要通过数字化技术给予全面赋能，实现产品供应商与客户之间的快速响应。满足客户和竞争需要的产品和服务技术需要通过不断迭代的技术架构，系统和工具，实现快速递进和突破。日积月累，铁杵成针！2018-08-01