企业人才梯队建设培训课件

任命乙丙甲换加油加油人才成长的职业发展一级工程师二级工程师三级工程师四级工程师五级工程师1级2级3级4级5级能力提升职业发展目录企业人才梯队建设企业为何要建立人才梯队建立科学的人才发展理念人才梯队建设第一招画人才梯队建设第二招划人才梯队建设第三招化人才梯队培养的润滑剂激励人才梯队培养的润滑剂－激励三你可以买到aname=baidusnap0/a一个人/B的时间你可以雇一个人/B到固定的工作岗位你可以买到按时或按日计算的技术操作你可以金钱激励基本问题探讨但你买不到热情买不到创造买不到全身心的投入马斯洛的需求论与激励要素生理需求安全感归属感尊重需要自我实现荣誉发展奖励福利工资常用的激励理论《人类激励理论》---马斯洛1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级能激发职工的工作热情调动职工的积极性使职工产生满意感这类因素称为激励因素包括成就承认工作本身责任晋升和个人成长等六种工作对人的吸引力是主要的激励因素强调要从人的内部用工作本身来调动人的内在积极性只能消除职工的不满却不会使职工感到非常满意这类因素称为保健因素包括公司政策和制度技术监督与领导的关系工作环境工资与同事关系个人生活同下级的关系地位和职务保障等十种双因素理论--赫茨伯格1959赫茨伯格双因素理论激励因素保健因素麦戈莱伦的需要理论成就需要友情需要权力需要麦戈莱伦需要理论不论任何人在什么样的社会环境或家庭环境下拥有什么的学历或经历过哪些事情他们都具有3个方面的需要每一个人/B都有一种需要占主导地位主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异所以要激励不同的人有不同的方式常用的激励理论麦戈莱伦的需要理论成就主导型权力主导型友谊主导型特点渴望得到管理者明确的工作评价喜欢进行有意义的适度的冒险以目标为中心进行工作善于制定解决具体问题喜欢与他人进行比较渴望控制别人及整个局势喜欢参加能够获胜的竞赛不喜欢通过团队协作来完成任务害怕失败不愿承认错误喜欢与他人进行交流渴望被别人喜欢希望参加一个小团体喜欢参加社会活动激励方法布置挑战性强但可努力完成的任务及时准确地进行评价和反馈让其做完整的工作而非协调性工作让其参加工作讨论及决策的制定使他们有权利控制他们自身的工作让其在团队中工作对其工作表扬和认可让其做协调性工作弗罗姆期望理论常用的激励理论从外部目标来研究人的动机激励该理论认为目标对人的激励作用取决于目标的效价和期望值两个因素激励力量M效价V×期望值E激励力量Motivation激励水平即目标对于激励个体积极性所具有的作用效价Valence目标对个体的价值即个体对目标能否满足自我需要的主观评价期望值Expectancy目标实现的概率即个体根据自己的经验对实现目标的可能性的主观判断上述公式表明效价和期望值的不同结合会产主不同的激励力量又称社会比较理论美国行为科学家亚当斯J．S．Adams在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》1962与罗森鲍姆合写《工资不公平对工作质量的影响》1964与雅各布森合写《社会交换中的不公平》1965等著作中提出来的一种激励理论公平理论的基本观点是当一个人/B做出了成绩并取得了报酬以后他不仅关心自己所得报酬的绝对量而且关心自己所得报酬的相对量因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理比较的结果将直接影响今后工作的积极性侧重于研究工资报酬分配的合理性公平性及其对职工生产积极性的影响亚当斯的公平理论激励和领导他人的七个法则当别人告诉你秘密时要严守秘密少说多听可以赢得尊重和信心一有机会就马上告诉或赞美他们在言语上显示你对他们的信任有功劳和大家分享过度激励或激励不足都会造成员工的反感让员工觉得自己正从事一项自己喜好的工作依赖法则倾听法则立即法则相信法则分享法则均衡法则喜欢法则恐惧激励法FearMotivation事先告知公正公平即时惩罚顾及颜面适可而止最主要的目的不在于恐吓或报复而在提醒促使受到惩罚的人能遵守法纪规章从而激励士气三种产生激励的神奇力量诱因激励法IncentiveMotivation每位领导者都可以运用其职权范围内所支配的金钱或其他代替物来作为激励部属的重要工具金钱的魔力似乎显得无所不能它满足了绝大部分马斯洛需求层次说的种种需求有钱能使鬼推磨但金钱的效力仍有一定的限制单凭金钱因素并不能激励员工的工作情绪伙伴之间的关系这可不是金钱能完全取代的肯定他们赞赏他们关怀他们尊重他们信任他们人性激励法HumanityMotivation激励最成功的秘诀现场演练确定关键岗位根企业的基础企业的愿景使命文化干企业的运营体系运营流程人力资源冠企业的各项技能技巧果实企业的成果企业的经营况状现场演练确定关键岗位目录企业人才梯队建设企业为何要建立人才梯队建立科学的人才发展理念人才梯队建设第一招画人才梯队建设第二招划人才梯队建设第三招化人才梯队培养的润滑剂激励人才梯队建设第二招划三人才梯队建设画划化第一招画第二招划第三招化画－企业关键岗位画－胜任能力标准画－职业发展路径画－梯队岗位后备人才划－后备人才能力发展规划划－后备人才与梯队岗位的能力差距划－满足能力发展的系统性培训计划化－标准化系统化培养后备人才化－关注能力变化定期评估能力发展化－职业变化第二招划划后备人才能力发展规划划后备人才与梯队岗位的能力差距划满足能力发展的系统性培训计划标竿企业六大人才梯队建设原则《GrowYourCompanysLeaders》指出包括美国银行BankofAmerica陶氏化学DowChemical戴尔计算机DellComputer礼来药厂EliLillyandCompany泛加拿大石油PanCanadianPetroleum索诺科包装SonocoProductsCompany6家接班人培养标竿企业的接班制度有以下6个共同特征接班制度6特征人才梯队制度6特征制度公开一致发展能力而非替换职位高层主管积极参与侦测需求和缺乏落差监控梯队建设持续创新修正接班制度6特征制度公开一致所有初中高阶主管需要的能力定义及具体做法过去是全部公布在内部网站上今年开始每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准确保接班制度不会因地区或主管不同而有落差所有可能成为梯队人才的重点培育人才都可以接触到完整的梯队系统保密数据外梯队程序都要表格化以确保制度能够一致及客观例汇丰银行接班制度6特征发展能力而非替换职位与其挑一个最有能力的主管到不如挑一个能力不错又愿意花心思带下属的人选对企业的贡献更大梯队制度的最终目的在于持续发展员工的能力而不是提升职位头衔及时找出职位空缺把对的人才在对的时间放到对的位置接班制度6特征梯队计划取得成果重要决策资源支持制度规划中间协调执行跟进HRD高层主管接班制度6特征侦测需求和缺乏落差什么岗位可能空缺什么人才可以培养后备人才与岗位的要求差距如何使后备人才满足岗位要求接班制度6特征制度实施实施情况监控监控梯队建设接班制度6特征制定监控实施改进持续创新修正关键胜任能力能力差距后备人才培养成功共性培训自我学习导师专向培训岗位实践岗位轮换在岗兼职挂职代理见习官∵后备人才各自的素质潜质知识技能水平不同∴与目标岗位间的差距也不相同培养的首要任务是发现培养的差距发现差距对后备人员量体裁衣依每位后备人才各自的特点及与目标岗位间的差距制定个性化的培养计划对其不足之处有针对性的培养以达到在最短的时内花费最少的资源达到目标岗位的各项要求制定计划后备人才培养计划制定原则分解细项将总体培养目标分阶段分项目分时间计划目标明确为哪一个岗位培养培养必须满足何标准有时限有明确的施行时间考核时间要求系统确保其系统性实用性及全面性切不可片面强调某一方面1246可施行培养计划必须有资源支持可依照执行考核3可考核有明确的考核内容含计划施行情况培养情况考核5后备人才培养计划项目培养时限长中短项目目标岗位培养责任人培养方式资源需求培养内容考核方式目标岗位任职标准后备人才能力现状后备人才与任职标准差距后备人才培养计划要点目标岗位后备人才一览表目标岗位胜任能力标准表后备人才培养计划表后备人才培养相关表单现场演练确定关键岗位目录企业人才梯队建设企业为何要建立人才梯队建立科学的人才发展理念人才梯队建设第一招画人才梯队建设第二招划人才梯队建设第三招化人才梯队培养的润滑剂激励人才梯队建设第三招化三第三招化关注能力变化定期评估能力变化职业变化人才成长的职业发展现场演练确定关键岗位＋＋培养实施D培养负责人依培养计划实施培养实施培养HRD跟进培养过程需要时提供相应资源资源支持HRD随时抽查计划执行情况培养跟进现场演练确定关键岗位培养考核计划培养内容目标标准实际培养情况及结果D培养完全依计划展开且取得良好结果原计划无法顺利展开培养基本依计划展开但结果不尽如人意可喜可贺进行下阶段培养修改计划加强沟通加强跟进修改计划换人CA完全达到目标岗位的任职要求可随时承担目标岗位工作完全胜任基本达到目标岗位的任职要求仍需进一步培养但在紧急且不得不时才可承担目标岗位工作尚需培养不能达到目标岗位的任职要求仍需系统培训不能承担目标岗位工作不可接受乙丙甲现场演练确定关键岗位三11画企业关键岗位2080原则三11画企业关键岗位2080原则1234对企业战略关键影响关键岗位短期内很难培养人才市场稀缺流程运作中不可替代控制关键资源三11画企业关键岗位2080原则现场演练确定关键岗位内容确定本公司关键岗位目的加强对关键岗位确定原则的了解帮助各位确定本公司关键岗位时限十五分钟五分钟演练十分钟分享形式个人演练以个人为单位依关键岗位确定原则列举各关键岗位团队分享每组一位同仁与大家分享自己的成果并说明理由三12画胜任能力标准专业能力通用能力标准建立理想任职资格必要任职资格关键胜任能力与工作类型的特殊需要有关常见的理想的工作能力有认知能力工作风格人际交往能力等任职资格的最低要求明确界定管理素质Competency这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰DAVIDCMcClelland发表的文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中其观点是传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功1970年当时美国政府甄选驻外外交官ForeignInformationServiceOfficersFISO麦克里兰采用行为事件访谈法BEIs收集信息研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩最后通过一系列总结与分析得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异从而找出了FISO的素质三12画胜任能力标准专业能力通用能力标准建立三12画胜任能力标准专业能力通用能力标准建立知识技能社会角色自我形象特质动机例客户满意例自信例灵活性例成就导向潜在的显在的素质Competency又称能力资质才干等是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合反映的是可以通过不同方式表现出来的知识技能个性与内驱力等是判断一个人/B能否胜任某项工作的起点是决定并区别绩效好坏差异的个人特征三12画胜任能力标准专业能力通用能力标准建立相对于知识技能素质要素中的潜能部分难于通过后天培养花费较高且效果不佳潜能形成与大脑生成过程关系密切人脑的内在结构所谓神经联结部分触突在经历先天塑造与后天培养后到一定年龄将不易改变因此一个人/B潜在的动机个性自我形象价值观等在一定程度上也是持久不变且与众不同三12画胜任能力标准专业能力通用能力标准建立素质构成要素的特点合适的素质适合做什么有效的行为方式应该怎么做高绩效做了什么其中合适的素质适合做什么强动机合适的个性与价值观必备知识与技能高能力高绩效高学历高绩效经验多高绩效三12画胜任能力标准专业能力通用能力标准建立等式的重新修正三12画胜任能力标准专业能力通用能力标准建立其中专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行涉及企业营销技术生产作业财务人力资源战略IT等多个环节核心素质通用管理素质营销研发生产作业IT人力资源财务管理通用素质可迁移素质专业素质素质分类全员核心素质