呼叫中心运营管理方法

呼叫中心运营管理方法引言没有一种领导方式绝对的好，也没有一种领导方式绝对的坏，但总会有一种领导方式最适合特定的管理环境，管理人员的任务就在于寻找它。呼叫中心运营管理问题有哪些？呼叫中心行业的现状劳动密集型行业知识密集型行业工作负荷强,工作压力大人员流失率较高,人才选拔难度大行业尚处于起步期,需要培育和完善国外先进的模式只能参考,不能照搬责任重大,但缺乏重视和强有力的支持呼叫中心管理人员面临的挑战新知识和变革角色认知心态工作压力不理解这是一个“变革”的时代!那么，你准备好了吗？WTO、知识经济、互联网、纳米、转基因、带宽、对冲基金、二板市场、风险投资、CEO、并购、期权、员工持股、团队文化、全面客户满意、呼叫中心、联络中心、响应中心、一对一营销、体验经济、权变管理……各种新鲜名词、新鲜事物每天暴风雨般的砸到你的眼睛，应接不暇！这些名词离你越来越近，逼得你团团转，一刻不停！出色的中层经理，应当是经营者的替身，代表高层对呼叫中心实施有效的管理；出色的中层经理，应当是其他部门经理的供应商，公司里的其他部门、其他同事也是自己的客户；出色的中层经理，应当是下属的榜样、领导和教练；出色的中层经理，应当是客户的朋友和顾问。心态不正：总是认为自己付出的多而得到的回报少；归罪于外：出了问题，都是别人的错，与自己没有关系，心安理得；雇佣思想：公司又不是我的，我管那么多干什么？公司好坏不关我的事；心理脆弱：公司一遇到困难，风吹草动就表现出消极、悲观、忧心重重，搞的部门一片压抑。等着上边来批，等着下边找你；整天跑着救火，还是几头受气。计划、组织、激励、协调、追踪、沟通、监督、培训、考核、检查……中层步子再快，不如老总的脑子快！得不到老总的理解，有的老总不信任你，有的是不放心你，有的又给予你过高的期望，不说清楚、不看过程，只看中结果。一旦完不成就是劈头盖脸的一通批评；得不到下属的理解，下属看你就是公司的代表、权利的象征，向你要资源讲条件，达不到就认为你不称职；还有太多来自其他部门和客户的不理解呼叫中心管理人员的工作职责计划组织协调沟通培训激励监督检查计划制订计划的目的是为了利用所能获得的资源按时完成任务.作为经理,需要进行的6种计划活动:1.预测-工作可行性、负荷、影响因素、优先级2.制定规划-决定工作的顺序和时间表，做好预案3.配备人员-岗位、素质要求、人员数量、匹配性4.制订标准-对每个环节要明确标准和阶段目标5.流程计划-决定如何开展工作，并明确化6.资源计划-相关资源的准备，进行预算组织组织就是将综合的管理任务分解为一系列的过程的活动，然后制定出方法来确保这些过程能够有效地进行，各活动之间能够相互协调。对于呼叫中心运营管理而言，组织工作的重点在于呼叫中心的组织设计、人力资源管理。客户服务中心的使命和职能是什么？计算人力净需求/定员的思路部门职能划分岗位设置工作分析管理技巧岗位工作重要性工作负荷•指岗位工作与本部门的核心职能的接近程度。•指岗位工作量的大小。例如：服务质量分析师或投诉处理专员例如：客户服务专员例如：内部联络专员例如：数据录入专员方法制定定员一般是以工作日写实为基础依据。管理人员对职务操作现场进行实地观察、统计、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：▫工时利用率在80%以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷；▫50%—80%，应该增加工作职责和工作内容；▫30%—50%应该考虑兼任另一岗位工作；▫30%以下，应该考虑撤消，工作由其他岗位兼任。▫对特殊岗位，做专门处理。管理技巧工作日写实的方法给每一位员工发放工作日写实日记本，并在工作现场设置工作日写实挂版；规定每两个小时记录一次。记录内容为这两个小时内从事工作的内容、工作任务的来源、工作地点、服务对象或协作者姓名、工作成果形式、成果认定者姓名等；确因工作原因不能及时记录的，在事后尽短时间内补记；记录后，一律把写实本挂在挂版上，供任何人翻阅；考核项目组成员（人力资源部、行政部、部门经理等）进行巡回检查，并对每一个写实信息进行真实性评价，必要时进行调查核实；每个月评价一次，将写实记录本收齐，由项目组进行综合评价，计算出每一个职务的工时有效利用率；将计算出的工时利用率张榜公布，接受员工的咨询与质疑，由项目组进行答疑；计算自实行开始4个月或5个月的平均工时利用率，以此为依据，进行岗位设置与定员的调整。管理技巧客户服务专员人数的确定一般步骤：1、计算服务所需的平均“通话时长和事后处理时长”；2、根据话务量和来话时段情况进行估算；3、根据技能组进行预分配；4、试运营，并持续改进管理技巧不合格排班示例0204060801001207:008:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0018:0019:0020:0021:0022:0023:000:001:002:003:004:005:006:00CSR人數020406080100120当班人数实际需求人数呼叫中心选聘录用途径内部选聘从呼叫中心内部寻找、挑选合适的人员填补空缺；外部选聘呼叫中心通过一些招聘方法，在外部人才市场中选拔人才，填补职位空缺的选聘途径。内部选聘的优点保证企业核心的一贯性；为呼叫中心内部员工提供了发展机会，增加了组织对内部员工的信任感；节省了人力资源事务性工作成本，可节约大量的费用；简化了招聘的程序，为组织节约了时间，省去了不必要的培训；由于对内部员工有较充分的了解，使被选择的人员更加可靠，提高了用人决策的成功率；对那些刚进入时被迫从事自己所不感兴趣的工作的人来说，提供了较好的机遇；提高了员工对企业的忠诚度。内部选聘的方法提升：从内部提拔合适的人选填补职位空缺；工作调换：工作调换指职务级别不发生变化，工作的岗位发生变化，这种方式可提供员工从事组织内多种相关工作的机会，为员工今后提升到更高一层职位作好准备；（适合于项目经理或组长）工作轮换：工作轮换一般适用于一般的员工，它既可以使有潜力的员工在各方面积累经验，为晋升作准备，又可减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥感。（适用于客户服务人员和质检）外部选聘的优点当企业在某一发展时期需要为一个新的岗位快速补充专业人才时，外部选聘是最好的途径，它可以适应企业快速发展的需要；外部人才可以为企业带来很多崭新的思路和工作方法，为企业补充新鲜的知识和经验，带来新的朝气和活力；外部人才在进入企业前期，不易受到企业中存在的一些不良文化的束缚，可以大胆创新，敢于提出问题和挑战，因此企业管理者应该善于聆听外部人才的意见和建议；通过外部选聘，人力资源部和管理者可以丰富自己的工作经验，了解优秀公司或竞争对手的人才管理策略，学习其他公司好的管理经验，提升企业的竞争力。外部选聘的方法材料法电话筛选法面试法情境访谈法测试法招聘是企业对新员工的第一次培训，是应聘者逐步了解企业的过程，同时也是企业了解员工的开始，因此在招聘过程中要不断强化应聘者的求职愿望，同时在甄选过程中进行有效沟通，深入了解，并帮助员工制定发展计划，以便达成共识，建立良好的心理契约，这对员工进入企业后的工作表现有决定性的影响。招聘有正确态度的人,技能是可以培养的。激励激励是整个管理过程中不可缺少的部分，管理者必须立即采取行动，不只是改进员工的表现，更要让员工持续表现应有的工作水准。员工“可以把工作做得好”和“愿意把工作做得好”是两回事，其差别就在于“动机”。管理者需要主动的了解员工的工作动机，以合理地满足他们的需求，调动出他们工作的主动性和积极性。1、用行动去影响下属语言的巨人、行动的矮子的现象在现实工作中经常遇到，此种做法是企业管理者的大忌；说了、不做，负作用最大；不说、不做，负作用次之；不说、做了，有积极作用；边说、边做，有良好的示范作用；做了、再说，示范作用次之。2、让下属看到自己的成果任何看不到结果的工作，只能是机械式的重复，它意味着对工作成果和工作价值的埋没，它可以将下属的工作积极性和源动力降至零；让下属看到自己的成果，就是让他们懂得工作的重要性和价值，获得自我满足。不要吝啬赞扬赞扬一个员工，意味着尊敬。可最大程度的鼓舞人的士气和精神。提高他的被重视感和工作热情，释放一个人的潜能。发现员工的“闪光点”并不难，只要管理者愿意去观察，就会发现员工身上有很多值得称赞之处。在一个员工取得卓越成绩的时候，赞扬他的同时不要忽略了他的团队成员。授权给下属授权是信任下属的表现，也是培养下属有机会学到新知识、提升个人价值的手段；一个管理者，如果不知道如何授权，会被活活累死；如果不知道何时授权，会被活活急死；如果不知道授权给什么人，会被活活气死。其他一些激励的方法在公平的基础上竞争；制订明确具体的目标，并帮助下属实现目标；给员工一个适当的位置；让员工参与决策；营造“归属”的氛围；鼓励并支持员工的创新精神；使企业文化成为员工的信仰；不要忽略薪酬激励，让员工得到他们应得的报酬；培训是投入小，但收益最大的激励策略；第二部分呼叫中心报表管理及运营管理指标报表管理体系报表管理体系：呼叫中心的管理人员通过对呼叫中心运营过程中各项数据的收集，有组织有规律的形成报表，更加直观且客观的了解呼叫中心的实际运营状况建立报表管理体系的目的管理者可以更加有效的去建立或调整整个呼叫中心的运营标准。参考这些定期的全面的报表来分析与考察实际运营与目标之间的差距，从而有效的提高整个呼叫中心的客户满意度。报表对于管理的重要性报表可以帮助管理者更加客观的去了解在呼叫中心整个运营过程中，来自于各个方面或者各个阶段的问题和实际情况。通过表报可以进行横向或纵向的比较，配合呼叫中心的质量监控和现场指导等手段，来控制和保证呼叫中心的整体服务水平。建立KPI运营指标呼叫中心运营系统通过建立“主要表现指针(KeyPerformanceIndicator)”系统来衡量CallCenter运行的实时状况。KPI的建立，对外主要是面向服务水平和客户满意度；对内则主要衡量CallCenter运营的成本效益。建立KPI运营指标数据来源：ACD系统的报表，根据这些报表，呼叫中心的运营主管或报告分析专员可以方便科学地进行人员排班、呼入/呼出业务的时间调配、制定系统资源的安排计划、根据不同情况调整服务、销售的策略。需要一个真正有效的手段将现行运营系统中的即时情况进行收集和分析。报表管理体系对人员的要求管理人员需要具备敏感的数字能力；设立运营分析师或报告分析专员职位：大量数据的处理、报表的生成及结果的分析应由专人来做，主要负责日报、周报及月报等各种报告报、表的制作发布。数据的主要来源从ACD中提取的数据，主要为：平均应答速度、平均通话时长、平均后处理时长、平均等待时长等。从数据库中提取的数据，主要为：各类型业务受理量、一次解决率、转接率、客户来源等。手工记录、提供的数据，主要为：监控频率、监控成绩、业务考核成绩等。报表主要分类方式呼叫中心常见的几种报表–以报表的周期分类–以业务类型分类–按项目组分–以报表的数据来源分类–以考核对象分类一、事后处理时长事后处理时长指一次呼叫电话接听完后，话务员完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。数据来源与报告：可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。建议目标：中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。建议管理措施：把呼后处理所需的动作都做一遍，认真观察并评价每个动作，看是否所有程序都必需；鼓励座席人员在通话时做好信息处理工作，减少事后处理时间。事后处理时间阶段对比65645550383533330204060802月5日-11日2月12日-18日2月19日-25日2月26日-4日3月5日-11日3月12日-18日3月19日-25日3月26日-4月1日单位/秒后处理时长标准前两周事后处