第五项修炼ppt成稿

第五项修炼河南财经政法大学工商管理学院张飞内容第一部分第五项修炼及作者介绍第二部分学习型组织第三部分第五项修炼第四部分各项核心修炼第五部分总述简介这本由当代最杰出的新管理大师彼得·圣吉撰写的著作，被誉为21世纪的管理圣经、20世纪屈指可数的几本管理经典、世界上影响最深远的管理书籍之一，并被《哈佛商业评论》评为过去75年最具影响力的管理类图书，还荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖！这本书被评为“世界上影响最深远的管理书籍”之一。而该书的作者彼得·圣吉被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一”，《金融时报》评述他是“顶尖管理大师”，《商业周刊》将其列为“十大管理大师之一”。现在彼得·圣吉被誉为继彼得·杜拉克之后最具影响力的管理大师，被称为“‘学习型组织’理论之父”。生平简介彼得·圣吉1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978年，在斯隆管理学院获博士学位。1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。为什么叫修炼为什么叫修炼？杨硕英教授（台北中山大学）和杨通谊教授（MIT终身荣誉院士）认为：修——意味修身，修行，自律，长期感悟；炼——意味着“习”，学以至用，反复训练。意义和贡献《第五项修炼》帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。《第五项修炼》的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。《第五项修练》顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合我国创建学习型社会、学习型城市、学习型社区、学习型企业和学习型家庭的发展目标。我们能学到什么《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。第二部分：学习型组织学习型组织是在此书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。学习型组织的特点（一）五项要素1、建立共同愿景2、团队学习3、改变心智模式4、自我超越5、系统思考（二）学习型组织的领导学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。1、设计社会建筑社会建筑是组织中看不见的行为和态度。2、创造共同的愿景共同的愿景是对组织理想未来的设想。3、服务型的领导学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的创建七项学习智障1：我就是我的职位----局限思考2：敌人在外部---------归罪于外3：掌控的幻觉----缺乏整体思考的主动积极4：执著于事件-----专注于个别事件5：温水煮青蛙的故事6：从经验中学习的错觉7：管理团体的神话第三部分第五项修炼现状为何“心想事难成？”延期延期例：啤酒游戏零售商批发商制造商订货订货人类群体危机最根本的症结在于我们片段而局部的思考方式，及由其所产生的行动；它造成了目前切割而破碎的世界，使我们丧失了群体的一体感。想要什么？感受现状愿景创造性张力心智模式(局部、假设)行为现象(各种事件)系统结构层次的观点(能改造行为的变化形态)行为变化形态层次的观点(能顺应变动中的趋势)事件层次的观点(采取反应式的行为)第二部分：第五项修炼系统思考：深入思考复杂变化背后的本质—整体动态运作的基本机制，始终专注于探究复杂问题更整体而持久的根本解决之道。系统结构层次的观点(能改造行为的变化形态)第一项修炼：自我超越学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。想要什么？感受现状愿景创造性张力第二修炼：心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。心智模式(局部、假设)第三项修炼：共同愿景大家衷心渴望实现的目标，帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。(遵从？投入？奉献？)一伙人以极不寻常的方式在一起工作，彼此信任、互补长短，为共同的大目标全力以赴，而创造出惊人的成果第四项修炼：团体学习从“深度汇谈”开始，是一个团体的所有成员摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。“习惯性防卫”：维护自己，却无法审视自己的心智模式。“熟练地无能”：以熟练的技巧，保护自己免于受到学习中的痛苦与威胁。发展团体力量，使团体力量超乎个人力量加总。个人团体(想要什么？)感受现状愿景自我超越共同愿景创造性张力系统心智模式(局部、假设)团体学习思考行为现象(各种事件)第四部分：各项核心修炼一、系统思考原理：系统没有绝对的内外之分；系统思考有时会将造成问题的“外”部原因，变成系统的“内”部原因来处理，这是由于解决之道，常常藏在于你跟你的“敌人”的关系之中。系统思考是看见整体的一项修炼，是一项看清复杂状况背后的结构，以及分辨高杠杆解与低杠杆解差异所在的一种修炼。从看部分转为看整体。从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者。从对现况只作反应，转为创造未来。从系统思考的过程中，我们放弃必定要由某人或某单位负起责任的假设，系统的反反馈观点建议大家，应共同分担系统所产生的问题。系统思考的修炼：系统基模(系统的基本模型)系统基模是学习如何看见个人与组织生活中结构的关键所在。目的是重新调整我们的认知，以合我们更能看出结构的运作，和看到结构中的杠杆点。系统思考语言的三个基本元件不断增强的反馈：“事情是在一直成长的状况下”；反复调节的反馈：“围绕某个目标不断调节的状况”；时间滞延：行动与结果之间的时间差距。不断增强的反馈良好的口碑销售满意的客户反复调节的反馈同体温调整穿着同反期望的体温同温度差距时间滞延现在的水温同时间滞延期望的水温转动淋浴开关反同同温度差距二、自我超越原理：不断厘清到底什么对我们最重要。不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想。现实是盟友。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长的极限，但这绝不动摇他们高度的自信。自我超越的修炼1、建立个人愿景：出自内心，是一种内心真正最关心的事。把焦点放在真心追求的终极目标，而非仅放在次要的目的，这样的能力是自我超越的基石。使愿景逐渐消失的一种微妙形式就是专注于“手段”而非结果。自我超越是对一个人真正心之所向的“愿景”，不断重新聚集、不断自我增强的过程。二、保持创造性张力“现状”与“愿景”之间的差距是创造力的来源。区分情绪张力与创造性张力。真正有创造力的人，使用愿景与现况之间的差距来产生创造的能量。三、看清结构性冲突：你无能为力的力量多数人心中都有限制自己创造力的矛盾，其中常见的是：相信自己没有能力实现真正在乎的事情；认为自己不够资格得到所想要的。我们应时时警惕自己不要这两个陷阱中。在自我超越的过程中，会逐渐改变。四、对真相的承诺根除看清真实状况的障碍，加深我们对事件背后结构的理解以及警觉，看清自己行为背后的结构性冲突，不断对于自己心中隐含的假设加以挑战。当我们发现自己为了某个问题在责怪某件事或某个人时，便要意识到自己可能正处于结构性的冲突中。五、运用潜意识愈是发自内心深处的良知和价值观，愈容易与潜意识深深契合，或甚至有时就是潜意识的一部分。认清你潜意识中的真正“愿景”，追求对一个人真正重要的事情，可以产生巨大的力量。自我超越与系统思考的修炼：融合直觉与理性(线性思考)。看清自己与世界的联系。(我们原本视为外部的力量，实际上是与我们自己的行动互相关联的。)在组织中培养自我超越我们必须谨记，走上任何一条个人成长的路都是一种自我的选择。太过积极推动内部人员的自我超越，可能会和自我的选择相冲突，反而会妨碍组织中自我超越的发展。三、心智模式原理：新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们深植于心中，对于周围世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认知。我们的心智模式不仅决定我们如何认知世界是，并影响我们如何采取行动。(心智模式影响我们所“看见”的事物。心智模式的问题不在于它的对或错，而在于不了解它的一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。传统权威组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条是愿景、价值观与心智模式。心智模式的修炼1、反思实践反思实践是心智式修炼的精髓对于经理人来说，既要求业务技能，还要求反思和人际交往的技能。因为经理人本来就是很实际的，所以对他们进行“心智模式模拟”培训时，假如不与当务之急相关联时，培训会受到抵制。或者只教会大家一些“学术性”技巧，没有实用性。如果没有反思和人际交往中学习的技能，学习实践就一定是反应式的，而不是生成性的。2、辩认“跳跃式推论”。我们对于他人言行所做的粗浅而概括性的想法，决定了我们回应的言行。然而，我们从来不把这些概括性的想法提出来与人沟通。自己所想的都是假设而不是真相。我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，而心智模式总是不完全的。我们常是跳跃式思维，直接从原始资料，跳到概念式结论，然后把结论当真相。这种假设就是心智模式。3、练习左手栏将隐藏的假设摊出来，并显示这些假设如何影响行为。4、探寻与宣扬的平衡我们所需要的，是综合运用辩护与探询，来增进合作性的学习。相互探询是指每一个人都把自己的思考明白说出来，如何使用原始资料和如何推论，接受公开检验。这可创造真正不设防的气氛。目的不是赢而是找到最佳论断。辩护自己：推论、原始资料明确化，鼓励他人探究并提出不同看法。愿意承认自己思考上的缺陷，有知错必改的意愿。4、协调一致很要紧吗心智模式修炼实践的目的不一定是要寻求观点的协调一致或融合聚焦。即使所有的心智模式都经受过推敲，但是我们可能还站在不同的立场上，目的是针对一个具体问题，为恰巧直接面对那个问题的人找出了最好的心智模式。假如大家把自己的立场观点亮了出来，即使你不同意，你也会看到各自的优点，因为大家的观点都是经过了仔细的推敲。四、共同愿景原理：共同愿景不是一个想法。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。“我们想要创造什么？”个人愿景的力量来自于一个人对愿景的深度关切。共同愿景的力量来自于大家对愿景的共同深度关切。“伟大的愿景一但出现，大家就会舍弃琐碎的事。共同愿景的修炼1、激励个人愿景共同愿景是以个人愿景汇聚而成的。所以自我超越是基础。要建立共同愿景的组织，就应该不断激励组织成员开发个人愿景。由具有愿景意识的领导者，以鼓励其他人分享他愿景的方式沟通。2、从个人愿景到共同愿景每个人都从自己的角度，用自己的方法，看更大的共同愿景