国际工程索赔

INTERNATIONALPROJECTCLAIMS国际工程索赔天津大学陈勇强张水波编著中国建筑工业出版社10.争端解决替代方式1.绪论2.索赔的依据3.FIDIC合同条件5.工期索赔6.费用索赔7.常见典型索赔问题9.索赔报告与谈判11.国际工程索赔仲裁8.文档管理4国际工程索赔组织管理与程序12国际工程综合索赔案例前言CourseMilestones3鲁布革引水工程中的索赔款项涉及业主违约、不利自然条件、工程师指令增加等7大类别。在鲁布革引水工程实施过程中,共发生21起单项费用索赔和1起工期索赔,索赔总额为229.10万元人民币,占合同总额的2.83%。鲁布革水电站引水工程承包商工程索赔4工程索赔额较少的原因：•1）合同相对简单，招标时设计达到较好的深度，使得实施中工程变更很少。•2）合同文件比较完善、严密。•3）日本承包商（大成建设株式会社）为了进入中国建筑市场，忽略了许多根据合同条款可以索赔的事件。（如不可预见的较大不良地质条件增加的额外费用；实际地下渗水量数倍于业主提供的数据而产生的额外费用）5序号索赔原因分类索赔事件索赔金额/万元所占百分比名称次数日元人民币合计（人民币）1业主违约停水停电停油，未提供合格道路72260.535.4324.5510.72指定分包商违约混凝土质量不合格61078.4137.9247.0020.53不利的自然条件增加排水能力，增加混凝土浇筑、钢模24125.99105.52140.2761.24其他承包商干扰增加排水设备1524.860.625.042.25工程师指令增加增大隧洞灌浆量2204.620.882.601.16合同缺陷电传费差额11.791.790.87政策增加养路费增加17.217.213.2合计218203.41160.01229.10100注：1、业主违约引起的索赔有7起，占总数的33.3％。索赔额仅占合同额的2.83%。2、由于供应当地材料的指定分包商违约引起的索赔有6起，占总数的28.6％。3、其他原因引起的次数较少。鲁布革水电站引水工程承包商工程索赔统计表索赔款项由日元和人民币结算6影响力巨大的索赔事件——日本大成建筑株式会社对业主的违约索赔索赔事件：承包商车辆只能在块石垫层路面上行使，引起轮胎严重的非正常消耗，要求业主给予400多条超耗轮胎的补偿索赔根据：业主违约，未按合同规定提供合格的三级标准现场公路最终结果：在外国专家的帮助下，业主赔偿了208条轮胎，共计1900万日元（约16万元人民币）。索赔过程缓慢，业主顾虑重重，时间一拖再拖，金额一压再压。公路路面结构应由面层、基层和垫层组成，其中，面层直接承受行车荷载的垂直力、水平力、以及车身后所产生的真空吸力的反复作用，基层主要承受面层传递的车轮垂直力的作用，并把它扩散到垫层和土基，而垫层主要起排水、隔水、防冻、防污和扩散何载应力的作用。7国内外对该项目索赔事件的反映：•国内业界人士认为这是“敲诈”，甚至有言论说：“索赔款哗哗地流进了日本人的腰包”，“什么低标价，鲁布革赔掉了一个大窟窿”。有的报告文学甚至说成是：“拳击老手打来的一记记重拳”，称“业主输得太惨了…….”•世界银行来华视察的专家以及外国驻现场的咨询专家都认为，这是水电建设项目“少见的低索赔”。国内业界对于“索赔”的理解与认识与国际理念存在较大差距。认识上的鲜明对比8对鲁布革水电站建设过程的认识：•1987年6月，李鹏同志在全国施工工作会议上作了以《学习鲁布革经验》为题的重要讲话。•1987年10月，国家体改委、劳动人事部、中国建设银行、国家工商银行行政管理局等部门联合发布了《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》。•“鲁布革冲击”冲击了因循守旧、循规蹈矩的传统习惯，树立了新的意识—建立以合同管理为中心内容的项目管理机制—工程管理与国际惯例接轨，培养高素质的项目管理人才“鲁布革”不仅仅是一个地理概念，而又是一个经济概念鲁布革工程管理经验•中国建筑业协会发出通知，要求总结推广学习鲁布革工程管理经验。•日本大成公司以低于标底40%中标承包了我国第一个世行贷款项目云南鲁布革水电站引水工程，并比合同工期提前五个月优质高速地完成了该项目。•其主要经验是把竞争机制引入工程建设，实行招标投标制；工程施工实行总承包方式；现场管理机构和作业队伍精干灵活；追求综合经济效益。10加强索赔管理：•合同管理：合同管理贯穿于工程实施的全过程，而索赔管理是合同管理的重要组成部分。在国际工程中，索赔已成为许多承包商的经营策略之一，承包方应学会如何减少或转移工程风险，保护自身利益。要对合同中可索赔条款深刻认识，加强合同管理。•风险管理：对项目设计、建设期间的风险进行全面分析，降低风险源。加强对风险事件的处理能力，降低索赔事件的发生频率及额度。启示第一章——第1节国际工程概述一、国际工程与国际工程项目管理1.国际工程的概念2.项目的概念3.国际工程项目管理4.国际工程项目生命周期1.国际工程的概念国际工程（InternationalProject）是指一个工程项目的可行性研究、融资、设计、采购、施工与安装、验收移交和运营等多个阶段的参与方来自不止一个国家或国际组织，并且按照国际上通用的工程项目管理模式、规则和理念进行管理的工程。第一章——第1节国际工程概述第一章——第1节国际工程概述2.项目的概念ISO10006定义项目为：“具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源约束条件。”PMBOK2004版中定义项目为：“项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。”第一章——第1节国际工程概述3.国际工程项目管理PMBOK2004版中规定：“项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。”第一章——第1节国际工程概述4.国际工程项目生命周期由于项目是一次性的工作，它包含一定的不确定性。为有效地进行管理控制，项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。国际工程项目生命周期的划分示意图投入对项目总投资的影响程度100%可行性研究•项目描述•可行性研究•策略设计与审批规划与设计•基础设计•费用与进度•合同条款与条件•详细计划编制施工与安装•制造•可交付成果•土建工程•安装与测试项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负载运行阶段2阶段3阶段4移交和投产•最后测试•维护完成百分比阶段5运营•物业管理阶段1时间第一章——第1节国际工程概述第一章——第1节国际工程概述二、国际工程项目管理与承包模式1.DBB模式2.DB和EPC/交钥匙模式3.其他国际工程项目管理与承包模式（BOT、BOLT、DBFO、DBO等）DBB（Design，Bid，Build，即设计、招标、建造）项目管理与承包模式是一种传统的、同时也是应用比较广泛的模式。这种模式下由业主委托咨询顾问进行前期的可行性研究等各项有关工作，项目评估立项后委托设计公司进行项目的设计。设计基本完成后编制施工招标文件，随后通过招标选择施工承包商。业主和施工承包商签订工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般由施工承包商与分包商和供应商单独订立分包与供应合同并组织实施。业主同时选择一家项目管理或咨询公司作为其咨询工程师（本书以后简称“工程师”），业主授权工程师代表业主管理施工承包商，负责有关的项目管理和协调工作。DBB模式的优点有：由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；业主可自由选择设计人员，对设计要求可以控制；可自由选择工程师管理工程；可采用各方均熟悉的标准合同文本，以利于合同管理和风险管理。这种模式的缺点是：项目建设周期较长；业主前期投入和管理费较高；业主对工程师控制预算和工期信心常常不足，当出现质量问题时，设计和施工双方互相推诿责任；设计变更或设计图提供不及时，容易引起较多的索赔，业主方的协调管理难度大。DB（Design-Build，设计－建造）模式下，业主首先聘用一家专业咨询公司为他研究拟建项目的基本要求，在项目的原则确定之后，业主只需通过招标选定一家公司（DB总承包商）负责项目的设计和建造等后续所有工作。这种模式常以总价合同为基础。DB总承包商经业主同意他可以选择设计和其他分包商，当然也可以利用自身设计和施工力量完成工程。DB模式的主要优点是：DB总承包商对整个项目负责，承担责任和风险，项目责任单一；由于设计与施工可以比较紧密地搭接，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，从而可减少由于设计的错误和疏忽引起的变更，也避免了设计和施工的矛盾；同时，在选定DB总承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目；这种模式下DB总承包商可以对分包采用阶段发包方式，能缩短工期，因而项目可以提早投产；业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响，并可得到早期的成本保证，对项目总的造价做到心中有数。主要缺点是：业主无法参与设计人员的选择，而且业主对最终设计和细节的控制能力降低。EPC/交钥匙（Engineering，ProcurementandConstruction/Turnkey）模式与DB模式很相似，它广泛应用于能源类国际工程项目。在国际工程界，对EPC/交钥匙模式还没有一个公认的统一定义，可以理解为全过程总承包。也有的称之为D+D+B（Develop+Design+Build）模式，即EPC总承包商根据合同要求负责项目的前期策划，提出方案，待业主评估决策后进行设计、采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的全套服务。合同关系与DB模式基本相同，但可不设工程师，由业主代表对项目直接管理。EPC/交钥匙模式一般为固定总价合同，项目主要风险均由EPC总承包商承担。该模式的主要优缺点与DB模式基本相同。DBB模式与DB/EPC模式市场分额比较第一章——第1节国际工程概述美国工程总承包学会统计与预测5%15%25%35%45%50%55%12%12%9%10%9%9%9%82%72%65%54%45%40%35%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1985199019952000200520102015DB/EPCCMD-B-B其他国际工程项目管理与承包模式国际工程承包界新的项目管理与承包模式越来越多，如公私合营伙伴关系包括BOT（Build－Operate－Transfer）建造－运营－移交模式、BOLT（BuildOperateLeaseTransfer）建造－运营－出租－移交模式、DBFO（DesignBuildFinanceOperate）设计－建造－融资－运营模式、DBO（DesignBuildOperate）设计－建造－运营模式等。这些模式也均可实现设计和建造的一体化，尤其受到发展中国家的欢迎。目前，这些模式的应用范围已由原来的发展中国家扩展到很多发达国家，发达国家使用这些模式主要是看中这些项目管理与承包模式的高效率。三、国际工程合同支付模式的选择1.国际工程合同支付模式分类2.不同合同支付模式下业主和承包商的风险分担第一章——第1节国际工程概述1.国际工程合同支付模式分类（1）单价合同（又可细分为：估计工程量单价合同和纯单价合同等）（2）总价合同（又可细分为：固定总价合同和固定价格加激励合同等）（3）成本补偿合同（又可细分为：成本加定比酬金合同、成本加固定酬金合同和成本加激励酬金合同等）第一章——第1节国际工程概述第一章——第1节国际工程概述2.不同合同支付模式下业主和承包商的风险分担合同支付模式的选择还与项目最终交付成果的不确定性（项目设计风险）和项目实施过程的不确定性（项目实施风险）有关。单价合同一般适用于设计和实施风险都较小的情况；总价合同适用于设计风险较小实施风险较高的情况；成本补偿合同则适用于二者都较高的情况。固定价格合