企业规划编制要求、内容与方法

1企业规划企业规划是项目决策的重要依据。企业要根据所拥有的资源和所处的外部环境，谋划企业的未来发展目标及方向，确定为实现目标所实施的行动方案。编制企业规划的目的是为经营和发展的决策提供指导，企业规划直接影响到企业的经营状况和未来发展前途。一、企业规划的任务和编制原则（一）企业规划的任务和特点企业规划是企业在一定时期内的纲领性文件，是企业经营和未来投资的指导性文件。企业规划的任务是在对内部条件和外部环境进行全面、深入、系统分析思考的基础上，提出企业重点发展思路，发展战略和目标，确定企业业务结构和规模，确定未来投资方向，确定规划期内重点发展思路，确定未来重点投资项目。根据企业业务结构和投资情况，合理配置企业所拥有的各种资源，提出实现企业目标的最佳路径和措施。企业规划既是对企业未来前瞻性的思考和安排，又是对企业当前经营的具体指导。企业规划要在产业规划和企业发展战略的指导下，针对特定的个体和确定的时间段，站在大趋势和大环境的高度，面对企业所处的市场和竞争形势，谋划企业的生存与发展。企业规划要兼备战略定位和策略措施。企业规划有以下五大特点：1、前瞻性企业规划的前提是对形势和环境有正确的判断，对市场走势预测分析和预警有准确的把握，对影响企业业务经营的因素有敏感的警觉。要以战略的眼光审视企业的未来，要在宏观背景下思考企业的存在，对未来形势必须有正确的预判，才能将企业引导到可持续发展的正确方向上。编制企业规划的高度和视野是影响方向路线的大事，对企业发展至关重要。22、针对性要实实在在地对企业自身的特点和发展阶段，对企业现状进行客观分析，寻找企业的优势和存在的问题，挖掘企业的核心竞争能力。核心竞争能力是决定企业成功的关键因素，能为企业带来显著收益。企业的独特能力不容易复制，企业规划的最大忌讳是千篇一律、千企一面。3、认同性企业规划的编制过程，是一个自内而外，自外而内，自上而下，自下而上的过程，是企业各层面统一认识的过程。企业规划要真正得到企业上下一致的认同，就要经过充分的讨论，使目标、任务、措施在企业内得到认同。4、时效性随着竞争环境的快速演变，企业规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动地对企业战略进行调整。5、可操作性企业规划必须是可执行的，对企业的经营、管理、投资都具有一定的约束性。特别是企业发展方向和企业资源配置策略，要严格依据企业规划确定的方向执行。（二）企业规划编制的原则根据企业规划工作的任务和特点，在编制企业规划时需要遵循以下原则：1、政策性原则企业发展离不开社会发展和政策支持，企业经营更要履行社会责任。因此，企业规划编制要充分研究国家和行业的产业政策，使企业的发展和项目的投资符合国家的政策导向和规范要求。并争取得到各级政府的政策性支持。32、差异化原则企业的能力在于拥有与竞争对手不同的特色，努力创造特色产品、特色服务以及特色文化，是企业规划的最大追求。因此，差异化原则要贯穿企业规划工作的全过程，要充分挖掘企业的独特性，使之具有竞争对手难以模仿的能力即核心竞争力，才能使企业立于不败之地。盲目模仿成功公司的战略，忽略环境的不同和资源的差异，将导致规划失败。3、价值链原则企业的一切经营活动都是在提高产品和服务的价值，企业是效率主体，一切业务选择都要以盈利为最终目的，最终要实现资产的保值和增值。因此，企业规划的是要着力整合价值链，获得价值和增值最大化，使资源和资金可以得到充分利用，使投入产出处于较优状态，从而获得最佳经济效益，不断壮大企业实力和企业总量。4、取舍原则企业规划一定要坚持有取有舍原则。企业的资源、能力、时间均是有限的，只有根据自身特色做出合理的选择，有所为有所不为，才能够使资源得到最合理的配置和利用，才能参与到市场的合理分工之中，找到自身的位置，才能做到适者生存。企业规划要回答什么可做、该做、能做、想做、敢做，什么是可选择的，要对业务发展方向进行明确的界定。在投资项目选择上，企业规划要权衡利弊，要敢于淘汰落后产能，退出弱势领域，不被所谓热点所动，减少盲目投资失利。5、创新原则企业规划要充分体现创新性。在大众创业、万众创新的引领下，面对竞争日益激烈的市场环境，企业只有创新才能永续发展，才能立于不败之地。要遵循人无我有、人有我强、人强我新的原则，在充分分析企业自身特点的基础上，提出技术创新、管理创新、经营创新和机制创新的新思路、新理念，引领企业走自己的特色之路。46、可持续发展原则企业规划要立足于企业的长远发展，要努力创造百年优秀企业。因此，注重可持续发展是企业规划的重中之重。要权衡眼前利益和长远利益的轻重，化解矛盾，以持续稳定发展为重，勇于割舍。规划要从战略上对近、中、远不同的时期进行全面的部署，策略上要以近、中期为主，兼顾长远发展，为可持续发展奠定基础。二、企业规划的内容与重点企业规划编制重点是要做好规划分析、规划制定、规划实施三方面工作。规划分析是规划基础，规划制定是核心，规划实施是保障。企业规划的报告文本可以根据咨询方的经验和规划主体的要求，设置不同的章节，但以下三大部分内容需要尽可能完整和达到相应的深度要求。（一）规划分析规划分析是以深入的内外部环境研究为基础，分析企业当前所处的地位和环境。分析未来发展趋势及对企业的影响。通过规划分析，对企业的资源和能力有相对客观的认识和评价，对企业发展环境有充分认识和准确的预判。要做相关的各种专题研究分析，提出研究目标和任务，规划分析阶段要完成以下方面工作：1、企业现状调查与分析企业现状调查是通过对企业现状的分析研究，了解企业的优势与不足，为企业发展规划的制定提供可靠的依据。目的是根据企业当前的现状和所面临的问题，提出针对性的应对策略，减少企业在寻求发展方式方法上的成本，寻找更适合的发展机会企业现状调查重点要了解企业的发展过程、目前的经营状况、业务结构，包括主营业务和其他业务的分类及占比；近年来各种财务指标的变化和原因；主要经营业务情况，包括生产能力、产量、品种、5牌号、价格等；所采用生产工艺及技术水平，包括生产过程中的消耗及原材料成本；产品的销售情况，包括销售方式、销售渠道、销售成本和市场占有率；企业所拥有的资源情况，既包括自然资源如矿产、水、土地、交通等，也包括软资源如当地政治经济发展水平、政府关系、上下游产业链关系等。企业现状调查的内容与细节，会由于各种企业所处的行业不同而有所不同。在开展规划工作之初，首先要设计完整的企业调查问卷，设计利于反馈情况的企业调查表格。调查过程需要深入基层，进行适当的现场访问，特别要对重点企业的部门进行适当的访谈，以核对数据和了解企业存在的问题。企业现状调查经过自下而上的过程后，会使所获得的情况更加生动，对企业的了解更加深入。企业现状分析重点要分析企业经营结构、存在问题以及面临的挑战。通过对各种数据与结构进行系统的比较和分析，明确当前企业的主要经营业务，通俗地说是企业当前靠什么赚钱，靠什么吃饭，有没有压力，还能吃多久。通过分析，要找出当前企业存在的主要矛盾。为解决问题找到突破口。在企业现状分析过程中，要与管理层进行充分的沟通，使管理层和咨询方对企业的现状水平和存在的问题达成共识，对当前的业务结构有更清晰的认识。企业现状分析是自上而下的过程，管理层的认识更为重要。2、企业发展环境分析企业是市场中的一分子无时无刻不受到环境的影响和冲击，适者生存，准确判断环境对企业生存和发展至关重要。外部环境是企业生存和发展的，它为企业的生产经营提供条件和制约，环境的变化为企业不断提供机会和威胁。企业生存和发展都需要主动地适应环境。企业要基于自身所处的特定环境，选择自身的规划方向；只有深入、细致地对环境进行调研和分析，才能准确把握市场需求，认清企业的优6势和劣势。环境的变化，直接关系到未来投资方向、投资规模、营销策略、政府关系、公共关系等一系列重大决策。企业规划中的外部环境分析与产业规划的环境分析内容有所不同。要重点研究对企业发展有重要影响的外部环境因素，应该更有针对性，不能使外部环境分析流于形式。环境分析要分成不同的层次：在宏观层次上重点进行PEST分析，对社会经济宏观大势进行研判，确定经济发展趋势及影响。在中观层次上重点进行行业分析，对企业所处和行业及未来可能进入的行业，需要进行系统的研究，分析行业和产品的生命周期特点，分析行业的主要驱动力和增长因素，预测行业结构和变化，对行业和市场的准确把握和理解，是企业发展的核心所在。在微观层面上，要针对企业的经营环境，判断行业竞争的激烈程度，分析各种市场参与者的竞争与合作关系，将宏观市场需求转化成对企业的认可，将企业放在市场竞争环境之中，分析企业在目标市场的生存能力，分析终端顾客行为和需求。市场分析和预测是外部环境研究最重要的内容，对市场的准确判断，对市场趋势的前瞻性预测，是支持企业规划成功的根本。3、企业竞争力分析企业竞争力分析是自我认识和评价的过程。是研究企业在大环境下的特定地位。竞争力分析首先要确定企业的竞争地位，因为不同的竞争地位需要不同的竞争战略，市场追随者与市场领导者的竞争战略是完全不同的。企业在不同发展时期的竞争战略也是不同的。只有认清了自己的市场地位，才能制定出有效的竞争战略。进行企业竞争力分析要准确界定竞争对手，确定合理的对标体系。要发掘企业整个价值链上的关键环节，将企业同其他竞争对手作详细的分析对照，企业的目的不是模仿市场领先者，而是要准确定位，建立自己的竞争优势。企业竞争力分析还要针对现有的不同业务类型进行分类研究，区别不同的业务对企业盈利的贡献和潜在成长性，业7务分析可以与价值链分析结合，有多种业务分析的管理工具。进行竞争力分析的目的是要根据企业所处的竞争地位，选择未来规划定位。有多种竞争战略，分别对应不同品牌的市场地位。所以要根据自己的市场地位、竞争对手，选择竞争战略。4、企业价值链分析企业的利润或者价值创造的过程是由一系列的经营管理活动构成的。企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值，可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，这些活动可以分为主体活动和支持性活动两大类：主体活动是指与企业生产经营直接相关的活动，具体包括企业生产作业、进料后勤、发货后勤、市场和销售、售后服务等；而支持性活动则是指与企业生产经营活动不直接相关，但能够对企业直接生产经营活动直到辅助和支持作用的活动，具体包括研究与开发、人力资源管理、财务、计划和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，共同构成了一个企业创造价值的动态过程，即价值链。每一项经营管理活动都是这一价值链条上的一个环节，企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。进行企业价值链分析，首先要根据企业经营情况，判断自身处于行业价值链的位置，以寻找拓展业务的空间和方向。然后要针对企业内部业务架构和产品类型，梳理内容价值链关系和业务流程价值。对每一子业务进行成本分析和竞争差异化分析。价值链分析的目的是要针对每个环节上的盈利主体，比较产品由生产、运输到最终消费的每个增值环节的增加值，从而更加清晰地认识市场推动力，根据盈利能力决定是否需要进行产业链整合或者进一步拓展企业的产业链。通过价值链分析，可以将企业现有业务进行分类，并与竞争力分8析相结合。明确哪些业务是企业的基础业务，是公司的主要活动，哪些业务单元最具竞争优势，哪些业务是关键业务，哪些关键业务提供最大的盈利机会和发展潜力。以产品价值链为核心，研究企业在原料供应和产品销售方面的优势和短板，找出问题的症结，提出改革和改进企业生产经营活动，从企业内部分析，企业是否能够整合和匹配业务链条，使其最大限度发挥效益。从外部入手，采取横向或纵向兼并联合，用资本运作的手段，完善产业链，达到生产经营的和谐统一，使其达到最大效能和利益。通过分析，确定企业应进入哪些新的业务，应从哪些业务中逐渐退出。价值链分析要进行定性和定量两种分析，定性分析是根据不同业务进行评价，定量分析是要实际测算各种业