第六章-绩效考核方法教案

第六章绩效考核与评价第一节绩效考核技术绩效管理的重点关键：如何就员工的绩效表现进行评价。绩效管理中各级管理者的四大角色直线经理员工的绩效合作伙伴员工的绩效辅导员员工的绩效记录员员工的绩效公证员管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程。帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标，并将自己的工作绩效与员工的进步和业绩达成度绑在一起。绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方式：第一类，按照评估的相对性或绝对性分，一、相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。1、简单排序法中，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。2、交错排序法（1）把需要进行考核的所有人员名单列举出来，然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去；（2）将最好的列在第一位，最差的列在最后一位（3）再在剩下的员工中跳出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。优点：简单实用，其考核结果也令人一目了然；缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。3、配对比较法缺点：一旦下级人数过多，手续麻烦，并且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。4、强制分步法绩效评估方法划分按照评估的相对性或绝对性划分评估标准类型划分相对评估法绝对评估法特征导向评估法行为导向评估法结果导向评估法相对评估法简单排序法交错排序法配对比较法强制分步法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。在排序上，通常存在两种方式，（一）是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。主要有以下四个方面：（1）.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。（2）.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。（3）.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。不同部门的考核人之间往往会相互比较。如果客观进行评价，万一把自身部门分数打低了，还要落下属埋怨。由于放水的风险要小于不放水的风险，在“囚徒困境”的作用下，部门经理在绩效考核中进行放水的可能性是相当高的。（4.）不同考核人的个性不同。考核人的个性往往也对结果产生影响。有的人严谨，有的人宽松，往往对待下属的方式也会体现在绩效考核的结果上，导致绩效考核结果出现偏差。正是由于上述的原因，在绩效考核的实际工作中，往往会出现绩效结果不够准确、总体偏高、分布过于集中等一系列问题，同员工的实际绩效表现会存在一定差距。保护了绩效差的员工，也就打击了绩效好的员工。正是为了解决上述问题，很多企业在绩效考核的实践中，才会引进了强制分布法。而强制分布法的适用范围，也恰恰是上述问题的对应面。1.绩效考核初步实行时；2.各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时；3.打分主体分布较散，评价标准难以统一时。（二）是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。该方法基于一种有争议的假设：所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。使用这种方法就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。强制分布法能够解决上述的绩效管理问题，但也会带来新的问题。在实践中，最常遇到的问题主要体现为四个方面：1.文化冲突问题。中国人往往比较注重面子。谁好谁坏，本来都在心里，领导点一下，心里有数就好了，又何必拿出来非要排个序呢？2.考核挂钩问题。在强制分布法下，最好的员工有晋升和提薪的机会，最差的员工有被淘汰的可能。问题是常有部门经理认为，我的员工做的还是不错的，非要选出一个最差进行淘汰，这公平吗？3.部门比较问题。有的部门经理认为我的部门，整体员工素质不错，今年的部门绩效都很不错，部门内评价“一般”的，相对其他部门也许可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，这样对于员工是否公平呢？4.人员数量问题。对于一些人数比较少的部门，因为人数太少（大多三两个人），根本没办法排序，又如何推行强制分布呢？上述问题的确是强制分布法带来的一些弊端，但在实际运作中，并非是不可改进的。1.加强沟通。任何制度的顺利实行都需要沟通。强制分布法运用的目的，决不是非要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行。应当积极同员工进行沟通和培训，让其明白，绩效的持续改进与提升才应当是关注的重点。2.给予部门经理调整的权限。通常的做法是将强制分布定为ABCDE五级，其中A级为最优，E级为最差。公司只控制AB级，C级和DE级的总数和A级的上限，对于员工在AB和DE级中的分布权限交给考核人自己进行平衡。这样如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在BCD级中。3.同部门业绩挂钩。将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩。根据部门整体业绩的表现状况确定一个部门绩效调整系数，员工的考核结果应当是个人考核系数乘以部门调整系数之后的结果。4.这样，部门整体表现好，员工绩效得分也就相应提升了。5.按人次进行分布，全年累计。对于人数比较少的情况，可以按人次进行，在全年内控制各级别比率即可。在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，（优点）有利于控制公司的总体薪酬成本，（缺点）但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。综上所述，相对评估法的优点：成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少，有效地消除了某些评定误差。缺点：首先，因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能收到很多质疑；其次，相对评估法没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控员工行为；最后，公司用这样的方法不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。二、绝对评估法绝对评估法是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。1、自我报告法自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。多适用于管理人员的自我考核，且测评的人数不宜过多。通常让被考核人员填写一份员工自我鉴定表，对照岗位要求，回顾一定时期的工作状况及列出将来打算，并举出在这段时间内1~3件重大贡献事例及1~3件失败的事，给出相应的原因，并对不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立的完成总结。2、业绩评定表法，也可称为评分表法又称“等级量度法”，是最古老的与最为广泛采用的一种考核法，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，考核者通常均使用一种事先印制的表格从事考核。采用这种方法，通过一个等级表，对业绩进行判断并评出等级。等级常常被分成几类，用数5~7表示，也可采用诸如优秀、一般或较差这些形容词来定义。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。在表格中列举许多特质作为评估的依据。就非管理阶层的员工而言，表格中的特质包括工作量、工作质量、对职务的了解程度、合作程度、可靠程度、进取心、勤勉程度，以及工作态度等项目；至于用以考核管理人员的项目则通常包括分析能力、决策能力、创造能力、领导能力、进取心、工作表现、联系能力与情绪稳定力等。每一位受考核者的特质均用一张表格予以量度。量度表中每一种特质可用连续计分法及不连续计分法予以权衡。使用连续计分法时，考核者须在一连续尺度上给予一个最能代表受考核者的实况的分数，例如在以下衡量工作态度的尺度中，考核者应在0分至20分的中给予一个分数——如5分、7分或9。5分：若采不连续记分法，则在既定的等级中选定一个最接近实况的等级，例如在以下衡量对工作了解程度之尺度中，考核者必须就0分、5分、10分、15分及20分等五个等级中选定一个。评价因素评价所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。与工作有关的因素是工作质量和工作数量；而与个人因素有关的因素是依赖性、积极性、适应能力和合作精神等个人特征。评价者通过最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。另外，当评价者为被评价者打出最高或最低等级时，应给予特别说明。如对一名员工的积极性评价为不满意，则评价者需提供这种较低评价结论的书面意见。这种书面要求的目的在于，避免出现武断或草率的判断。绩效评价的业绩评定表法如表所示，表中对每种因素和每一等级也做出定义。为了得到一个对工作质量的较优评价，一个人必须绝对评估法自我报告法业绩评定表法因素考核法360度考核法工作标准法自我考核法短文法面谈考核法不断地超额完成其工作要求。对各种因素和等级定义得越精确，评价者就会越完善地评价出被评价者的业绩。当每个评价者对每个因素和等级都有同样的理解时，则会取得整个组织对被评价者评价上的一致性。优点：1）易于了解及采用。2）可依据所得的分数作统计分析——诸如求取其集中趋势，差异量数及偏态量数等。3）由于分数本身被假定足以衡量每一个受考核者的绩效，故可藉分数之高低对各受考核者进行比较。缺点：1）分数的高低未必能衡量出绩效的高低。例如某甲得分80，某乙得分77，两者间工作绩效并不一定如分数所显示那样甲定然高于乙。2）业绩评定表有一基本假设，此即某一性质所获的高分数可用以补偿另一性质所获的低分数。这一假设并不切实际。例如某人在工作量方面获得低分数，但在出席率、合作程度、工作态度方面获得高分，这样是否可相互抵销？这是值得怀疑的。3）考核者所给予的分数通常会偏高，这可能是因为考核者希望被考核者能获致薪资的提高，或希望显示被考核者的绩效较前进步，甚或各个考核者之间因处于竞争状态而彼此倾向于提高考核成绩。3、因素考核法因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一个绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考级结果。4、360度考核360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上