做一个有影响力的产品经理

做一个有影响力的医药产品经理—2014.03产品经理的地位与角色演变品牌部/战略部品牌管家/策略规划者活动部/公关部组织者/演讲者礼品部/资料部服务员/制作员费用营销关系营销专业营销不同企业对产品经理的需求外企原研认知MKT国企首仿竞争MKT（原研未进入市场）小企业仿制恶性竞争此时带金效果不大只要医生不知道，就需要传播医生心中自有分类：学术？关系？费用？市场部的职能核心职能•组织市场活动•协调外部关系•不要有太多的甲方心理•医学的专业≠MKT的专业•制定营销策略•定位、分析、计划•从目标分解预算•协调内部关系•市场与销售•帮助销售人员分析产品经理的角色核心职能•短期及长期的规划者•激励者与协调者•代表的想法很简单•知识/资讯的来源•客情关系≠销量•业绩/利润的拉动和控制者•是否与负责产品销售挂钩？产品经理的关键职责与核心能力需求关键职责•开发产品上市、推广及拓展计划•确保产品策略的执行•组织大型学术活动•产品知识培训及更新•推广资料制作、效果分析•专家网络及学会关心管理•协调产品报批、生产、供应等其他各环节的关系核心能力•市场分析与计划•活动的规划、组织与执行•人员关系的沟通、协调•语言表达及演讲大部分人员欠缺的能力你心目中的好产品经理Fourdynamicfactors专家捍卫者合作者布道者医药产品经理日常工作中的困惑困惑没有共同语言没有标准得不到支持不被信任没有成就感不被理解产品经理的心态•有称为一个好的产品经理的强烈愿望•相信产品经理室一个令人激动的工作产品经理面对的三大挑战业绩如何体现？如何不被抱怨？客户是谁？产品经理的客户是谁内部客户•销售•老板•下属•相关职能部门谁是VIP外部客户•专家•学会•目标医生•分销渠道客户细分定位策略目标始终在心产品经理的的业绩如何体现规划明天：计划被认可•老板愿意花钱•代表愿意去做实现昨天：计划执行•达成市场目标（财务/市场相关）•满意度（活动/资料/培训/合作）市场与销售的协调、互动与合作关系市场•长远目标•市场占有•策略制定•进行策划•学术拉动销售•眼前效益•销售数值•战术实施•适时冲锋•推动处方活动一定是为了传播定义、概率尽量不要做促销，要做长期效果关于给代表的培训•量身定做，无需特别专业•满意客户需求展开培训•这种需求是否重要？现有品种是否能够解决•我们的品种能满足这种需求（习惯）•然后扩大病人类型（上量）•一次只讲一件事思考：利波非，是否有用其他导泻药后腹泻的？华怡平，现有降糖药的低血糖、体重增加风险？立强，用药安全性？•这些人在哪里（科室分布）•哪些人可以用我们的产品（患者类型）•医生在用什么•我们与之相比的优势•医生提出的某个问题如何回答培训重点产品经理如何拉动销售塑造影响力销售需要你活动有效学术资料好用共享VIP资源培训实战尊重销售意见行动计划明确日常安排明确计划被认可计划按期执行老板支持你实现老板意图赚取利润融洽团队合作计划明确产品经理要谨记•地位是自己拼出来的•名声是客户给出来的•钱是老板拿出来的•这一切都是品牌带来的•而品牌是策略规划后执行出来的什么是市场调研有计划地收集并分析与营销决策相关的信息机数据，以此作为营销经理的决策依据。这样的方法及过程即市场调研。从成功与失败看自己的产品—新产品的老问题与老产品的新问题•对客户需求缺乏了解•产品本身不足•错误的或不适当的推广或分销策略和执行•产品相对于竞争对手没有差异性竞争优势•竞争对手比预期更强大代理商：增加产品，不增加客户厂家：增加覆盖率•首先了解产品容易被别人看成什么•有没有市场（给医生一个明确的患者类型）•避免由上而下的思维方式•1000盒/人*3人与100盒/人*30人•有时候不重要也可能是好事从成功与失败看自己的产品—新产品的老问题与老产品的新问题•对突破市场的力量需求缺乏足够了解•对市场使用人群的熟练和潜力预估失误•错误的定价策略•产品传播概念的雷同你需要做市场调研吗—市场调研的目的市场描述•什么发生了•什么正在发生•数据/基础分析市场诊断分析•为什么•影响有多大•进展/趋势分析市场预测•什么将发生为今天做决定为明天做决定市场营销决策当前的感知上市前调研A预估产品可能面临的问题（是事实吗？）B需要作出的决策（依据）C为了作出决策，需要了解和收集哪些信息D为了收集这样的信息需要制定怎样的市场研究方案案例分析某厂家1.5类新药即将上市，钙拮抗剂+β受体阻滞剂的新联合，此两种组分单药在临床属于低价品种，且早已被新药取代。此次上市，暂定价格为30元/盒。A这样的联合时机是否存在？什么情况下医生会处方？如果有联合用药时机，为什么医生为什么不选择便宜得多的老药处方联合而选择贵得多的复方制剂？医生为什么选择自费药？B定位（说服医生的理由）；定价（有获利能力/有市场竞争力）；预测C医生对治疗方案的看法、选择、认知；竞争对手，推广方式；医生对本品的看法？选择或不选择的理由？与竞品是否存在差异？医生认为价格是否合理，有建议吗？上市前研究上市前5-10年•了解市场•市场吸引力•商业评估上市前2-5年•了解市场指导策略•市场细分•市场需求•目标客户•药物经济学•价格环境/参考因素•风险分析/前景规划•配方与剂型•商标上市前2年内•根据产品特性建立品牌•定位•SWOT分析•价格•品牌概念/形象开发早期中期后期上市后研究（老品种）管理市场•动力研究•表现评估•客户研究•信息研究•知晓与认知研究•品牌形象•竞争者管理品牌保护特权2年后2-5年5年-保护期医生按类别思考，但按品牌处方对病人找医生开药的品牌，临床费用效果不佳上市后研究（老品种）管理市场管理品牌•产品优势•新适应症•产品线扩张•产品定位•产品再定位•扩展客户群•价格政策保护特权2年后2-5年5年-保护期上市后研究（老品种）管理市场管理品牌保护特权•被仿制后策略•价格政策•专利权延伸•处方向OTC转换•客户忠诚度/满意度2年后2-5年5年-保护期市场研究的类型1案头研究市场特征•规模、形态•子市场•细分市场•策略2定性研究谁？什么？为什么？3定量研究多少？定性研究2定性研究谁？什么？为什么？时机•态度•理由/为什么•小样本，无统计学意义•非确实可靠的结论为什么执行定性研究•获得针对目标市场营销的初步“想法”•针对目标市场开发出营销的“想法”•为量化医生的态度提供“框架”与因素•深入了解医生和客户的想法定性研究的衡量—深访与FGD的优势2定性研究宽度&深度观点深度访谈•深入探寻•一对一•不受影响•样本选择↓FGD(小组座谈）•“宽度”•更深的态度•互动•参加定性研究的衡量—深访与FGD的劣势2定性研究宽度&深度观点深度访谈•没有互动•人际阻力•成本高•不能参加↓FGD(小组座谈）•“专业”的回答•控场能力•个体参与•深层次的观点•不能将不同背景的被访者放在同一组定量研究时机•新的治疗时机•广告/患者/媒介研究•概念测试•产品线延伸为什么执行定量研究•量化客户的态度及行为•确定使用的什么“术语或用辞”•确定目标市场是否与所认知的一致3定量研究多少？产品的目标市场分层产品问题疾病病情患者区域城市/农村医保/自费场所医院/社区科室医生123目标医生甄选科室经验状态处方vs非处方；知晓vs不知晓；本品vs竞品；常门诊（口服）vs常病房（针剂）主任/副主任/主治/住院不主张产品经理做调研调研应获取个人的、实际的行为调研关键点-研究目的-对象/规模-方法/问卷/方式/时间表专业的行销程序（外部）环境市场MR市研机会威胁细分定位优势劣势（内部）公司产品R&D研发SWOT策略目标行动目标（可独立测量）行动计划（行销组合）执行与控制专业的行销程序对代理商的追踪•能覆盖多少家医院•能承诺开发更多家吗•如不能，要找第二家增加覆盖率•应该彼此了解（商业合作战略伙伴）对代表的追踪•月销量分解到每天•KPI•处方客户数增加•缩短客户做活动市场的宏观与微观、现状与趋势可预见的发展趋势宏观政治经济环境微观疾病与治疗市场观念价值观市场运作者、领先者盲人与大象产品的市场分层蛇吞象/蛇吃象治疗领域需求/重要性排序常用的竞品学术观点/水平/处方动机/习惯特点/利益/处方时机根据产品特性找到子市场，哪个为主找到子市场根据子市场汇总出大市场的情况科室1科室2科室3科室4外部规模/潜力/趋势5423竞争2555客户2345内部自身4334合计13151514重要性（SWOT）3112细说细分—交集的需求殊途同归什么是市场细分？•将具有相同或相似需求的消费者归纳在一起如何进行市场细分？•确定产品的治疗领域与疾病•确定相关疾病所在的区域、医院、科室•了解相关科室的容量、潜力与趋势•相关科室的学术观点、治疗需求、方案和处方习惯•相关科室竞争品种的类型、特征、处方时机、处方量和占有率•了解自身产品在不同治疗领域相对竞品的差异优势细说细分—交集的需求殊途同归•不同科室对同一种药物的需求不一样对不同科室强调的卖点不一样•在一段时间内保持诉求的平稳性•在某个重点市场关注效果•例：某降压药，先推广保护靶器官，等重点市场成熟后推广平稳•对代表的培训同步，不易乱锁定目标市场—大市场OR小市场S1S2S3S4S5S6D1☆☆☆D2☆☆☆☆D3☆☆☆☆☆D4☆☆☆主诉求（需调用）子市场（告诉代表去哪里）各部门关注重点不一：老板：潜力研发：自身市场：综合销售：客户市场潜力分析目标医院推算潜力患者总数推算潜力市场总销售规模全国大区小区代表医院目标医院推算潜力现有+拟开发门诊量*适用比例*单人次处方量*日门诊天数床位数*周转率*适用率*处方量需调研：专业/销售人员/市场人员典型医院推算患者总数推算潜力患者流：总人口患者%确诊%就诊%流行病学分析公司覆盖区域%团队开发能力药物类别%产品%差异化竞争人次*单次处方量科室%医生%处方%代表客户开发能力竞争及自身产品数据分析ABCD自身产品销售量销售额市场份额———市场覆盖—医院—科室—医生客户心理——客户知晓率——核心利层次益功效、说明书等有形部分包装、品质等附加值品牌竞争战术上帮助代表要有预案竞争类型与竞争目标竞争类型•品牌竞争（同一品种）•类别竞争（差异化）•形式竞争（喷雾/服药？）•通常竞争（利益？）竞争目标•短期获利•增加现金流•扩张市场份额•服务领先•建立学术观点竞争举例品牌竞争差异化竞争形式竞争竞争对手分析—针对每个子市场做•谁•它的市场：领域、区域分布•它的份额•它的增长率、市场占有率的增长率•投入及可能的利润状况•产品定位及核心诉求•推广组合方式，主导的推广手段•做过哪些活动，还打算做哪些活动•代表专业及学历背景怎么样•代表专业化销售技巧怎么样？客户公关能力？•代表工作态度？意愿？•代表人均年销售金额？收入怎么样？市场位置与竞争策略选择竞争地位市场领导者市场挑战者市场补缺者市场跟随者竞争策略市场目标名声、利润、市场占有率市场占有率名声、利润利润基本方针全方位化差别化集中化模仿化竞争策略扩大消费群，或提升现有人群用量；开发新用途进入新细分市场；通过营销组合提高市场份额；维护现有竞争地位进攻市场领导者；进攻类似或弱小者；进攻强大的地方性企业集中所有资源，专门从事一个狭窄领域，并牢固占领那一领域“我也同意”的原则；进行革新，成为市场挑战者；建立/维持位置市场管理策略政策准则周边需要扩大、同质化、非价格对应左例以外的差别方法特定市场内的MINI领袖低价格对应占领目标所有市场选择性地差异化、所有市场需求的特定化、焦点市场低层次的市场市场组合全面促销、全方位、中高价格、中高品质对领导者型的差别化特定需求的市场组合临机应变型的市场组合专业化推广定位目标医生学术观点改变治疗方案改变用药选择改变习惯KM处方时机处方理由疾病情况FAB事实学术推广客情、利益泰能为例：最强抗生素，知晓、开发一段时间后量停滞对某些疾病不迅速控制后果严重（升阶梯降阶梯）医生提出的问题不一定是关心的医生关心的问题：药（内科）人（外科）利益产品A400盒/月联盟产品B200盒/月伙伴产品C100盒/月朋友产品