如何建立绩效管理体系1

如何建立绩效管理体系如何建立绩效管理体系！1绩效管理体系的建立实例绩效管理体系的建立---BSC绩效管理体系建立的理念绩效管理体系的认识课前语目录2课前语组织的正常运作来自——管理层的有效领导公司系统运作的有效性——绩效管理体系公司生存的基石——员工3课前语案例1：某国有企业在经理人考核中采用“民主投票”的结果。4课前语一个案例－－小王的困惑案例2：1.公司天天讲管理、成本意识，工作都没有时间做。考核本来是为工作服务的，不以工作为主，这考核还有什么意义可言？2.公司这几年公司业务做大了，又是规范化，又是考核，哪能腾出精力抓销售，公司一大，花招也多了……5课前语思考：这样的绩效考核能为组织带来什么？6课前语1.绩效管理浪费时间2.绩效管理是对人员的控制3.关注任务本身4.对员工进行“秋后算帐”5.重点在于员工的考核传统绩效管理思想1.绩效管理恰恰可以节约时间2.绩效管理是员工进行自我管理3.关注“人”，实行以“人”为本4.重点对员工的工作业绩改进5.考核只是绩效管理的一部分现代绩效管理思想7绩效管理体系的认识8公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标工作目标能力发展计划部门和员工个人绩效计划的反馈企业经营战略目标的落实绩效管理是一个循环的过程保证企业战略目标的实现成为管理者的有效管理手段有效激励绩效管理体系的认识9绩效管理为组织战略实现提供保障1.职务分析和岗位评价2.绩效考核3.薪酬分配和设计绩效管理是一个系统工程：绩效管理体系的认识10绩效管理的作用有哪些？绩效管理体系的认识11思考：什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理体系的认识12高效的绩效管理体系的特点1.能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准2.能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责3.能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化4.能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因5.对企业的关键能力和不足之处做到一目了然6.能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息7.能鼓励团队合作精神8.能为制定和执行员工激励机制提供工具绩效管理体系的认识13绩效管理体系建立的理念绩效管理体系人力资源战略理念企业的文化理念1.企业的人力资源理念和战略是人力资源管理工作的指南。2.企业的人力资源理念不能停留在口头上，必须贯穿到每一项工作中。14惠普公司先造人才、再造名牌信任员工、充分自由海尔公司绩效管理体系建立的理念15绩效管理体系的建立客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面传统的绩效管理体系的特点16传统的绩效管理体系对企业的影响有哪些？17思考：绩效管理体系的建立为什么公司不能成功执行战略？“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让.查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。”《执行》博斯蒂，拉莉与让.查兰执行:完成工作的准则《皇家商务》:纽约(2002年),第15页近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研18绩效管理体系的建立1.战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配2.麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关（产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了企业有所为，有所不为与现状的差异点在哪里？对战略的理解19绩效管理体系的建立使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命价值观原景战略授权/个人目标我需要做什么全面质量管理我们必须提高什么为什么会存在差距?20绩效管理体系的建立绩效管理障碍沟通障碍认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略实行存在的问题21绩效管理体系的建立使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距22绩效管理体系的建立财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面23平衡记分卡绩效管理体系的建立24平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡记分卡绩效管理体系的建立建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面25平衡记分卡绩效管理体系的建立26学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡记分卡绩效管理体系的建立平衡记分卡经历的阶段271.业绩衡量系统（1990年~1996年）2.绩效管理系统（1997年~2002年）3.核心能力（2003年~——）绩效管理体系的建立财务角度目标衡量指标目标值财务收益成长股东价值客户角度目标衡量指标目标值客户形象服务价格/成本内部角度目标衡量指标目标值行动方案内部流程流程循环时间质量产量学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案学习和成长市场创新持续学习治理财产愿景驱动28绩效管理体系的建立财务非财务平衡的理念如何理解？29绩效管理体系的建立30战略描述评估战略管理战略财务角度客户角度内部流程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习＆成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程环境安全与健康雇主社团调整＆社会流程•资产回报率•收入增长•资产利用率•运营成本•回报最大化•利润增长•经营杠杆•运营成本管理•客户满意度•低标准化产品/服务带来的收益•收益•提供新服务收入•通过联盟以及合资公司提供服务•客户/合作伙伴满意度•可靠指数•沟通/培训覆盖面•及时的市场调研项目比例(D)•客户满意度•问题解决周期•员工产量提高度•成本降低•停产成本和计划•系统恢复时间核心业务优化•核心产品优化•资源配置收益最大化•持续的成本管理•公司范围的风险管理持续的公共事业支持•关系关理•保证可靠的服务•顾客沟通和培训优化客户服务•顺畅的跨事业部服务•高效的客户服务业务增长•低制度化机会带来的额收益•商业机会优化•创新性服务开发•引入联盟和合资项目•跨事业部研发协调•战略能力覆盖率•雇员满意度•领导力有效度•确保市场驱动能力•行业领先的雇员满意度•世界级的有效领导力目标衡量指标•行业内客户忠诚度领先客户内部学习和成长财务衡量指标的最后的得分•84%•75%•85%•87%•89%•90%•69%•82%•81%•82%•83%•85%•77%•66%•74%•73%•82%•83%•88%•87%•74%•72%战略执行的理念绩效管理体系的建立愿景使命战略图-平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈31战略执行的流程绩效管理体系的建立32滞后（结果）指标领先（驱动）指标目的•对某一时间段活动结果的业绩评估举例•“客户保留率”•“战略技能覆盖率”优点•通常比较客观并容易获取数据问题•结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策目的•衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例•“与客户在一起的时间”•“交叉培训的时间”优点•具有更强的预见性•便于组织及时调整绩效行为问题•是基于战略“因果关系”的假设•较难获取支持数据绩效管理体系的建立图233战略目标:提高产品产量指标:设备产能提高率行动方案:新增一条生产线图1战略目标:提高产品质量指标:产品合格率行动方案:6Sigma项目图2战略目标、指标、行动方案的有机统一绩效管理体系的建立绩效指标的特点和原则34SMART-精明原则1.具体的描述2.可以衡量的3.可以通过努力实现的4.有结果导向性的5.有时间性的特点绩效管理体系的建立35绩效管理流程建立绩效管理体系和设定绩效目标资源配置和人力资源发展定期绩效分析与改进绩效总结与激励绩效管理体系的建立企业发展目标和策略财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率36绩效管理体系的建立实例37因素与指标关键成功因素...•是企业实现战略目标的关键领域•反映了企业所期望达到的目标•将企业的战略目标转化为明确的行动内容关键绩效指标...•是用来评估目标达成的量化指标•用来回答“如何评估成功？”绩效管理体系的建立实例38关键成功因素与关键绩效指标企业发展目标和策略财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率绩效管理体系的建立实例39财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售