系统集成项目管理工程师考试知识点集合

—1—第六章：项目管理一般知识项目目标的特点：1、多目标性2、优先性3、层次性项目的特点：1、临时性（或称为一次性）2、独特性3、渐进明细项目管理5大过程组：1、启动过程组2、规划过程组3、执行过程组4、监控过程组5、收尾过程组合格的项目经理至少应当具备的素质包括1、足够的知识（包括项目管理知识、系统集成专业的IT知识、客户行业的业务知识、其它必要的知识）2、丰富的项目管理经验3、良好的协调和沟通能力4、良好的职业道德5、一定的领导和管理能力等。大多项目生命周期具有的共同特征：1、成本与人力投入：开始时最低，工作执行期间达到最高，在项目快要结束时迅速回落。2、干系人的影响力，项目风险与不确定性：开始时最大，随时间推移而递减3、改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，随项目进展而减弱。变更和纠正错误的代价在项目接近完成时显著增高。第七章：项目立项管理项目建议书的核心内容：1、项目的必要性2、项目的市场预测3、产品方案或服务4、项目建设必须的条件等技术类项目的立项申请书（项目建议书）的内容包括：1、项目名称2、项目建设的必要性和依据3、项目目的、作用及意义4、项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势5、研究开发领域，主要关键技术，研究内容，技术方案和试验地点、规模、进度安排6、项目的研究开发情况现有工作基础和设备条件7、项目负责人、项目主要技术人员8、项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标9、项目经费预算、用途和用款计划10、其它内容详细可行性研究报告的内容包括：1、概述2、需求确定3、现有资源、设施情况分析4、设计初步技术方法5、项目实施进度计划建设6、投资估算和资金筹措计划7、项目组织、人力资源、技术培训计划8、经济和社会效益分析（效果评价）9、合作/协作方式项目论证的主要作用：1、是确定项目是否实施的依据2、是筹措资金，向银行贷款的依据3、是编制计划、设计、采购、施工，以及机构设置、资源配置的依据；4、是防范风险、提高项目效率的重要保证。项目论证的原则包括：1、合规，即明确方案所涉及法律法规、相关规划和评价标准等2、政策、技术、经济相结合综合考虑3、高度重视数据资料4、加强科学的预测工作5、微—2—观经济效果与宏观经济效果相结合6、近期经济效果与远期经济效果相结合7、定性分析与定量分析相结合。项目论证的内容：1、项目财务评价2、项目国民经济评价3、项目环境影响评价4、项目社会影响评价5、项目技术评价6、项目不确定性和风险评价。7、项目综合评价等。项目评估的重点内容包括：1、建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估2、建设条件的评估3、技术方案的评估4、机构设置和管理机制的评估5、社会经济效果的评估6、社会效益评估7、综合评估等项目评估工作流程：1、成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划（该计划一般应包括：评估目的、评估内容、评估方法和评估进度等）2、开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析3、技术方案的评估4、按照项目评估内容和要求，对项目进行技术经济分析和评估，5、编写评估报告常用的项目评估方法包括：1、项目评估法和全局评估法2、总量评估法和增量评估法3、费用效益分析法4、成本效用分析法5、多目标系统分析法。承建方的项目论证内容：1、技术可行性分析2、人力及其他资源配置能力可行性分析3、项目风险分析4、对可能的其他投标者的相关情况分析第八章：项目整体管理项目启动：是指制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始，及项目立项之后，以书面的、正式的形式肯定项目的成立于存在，且以书面的正式形式为项目经理进行授权。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。项目启动输入：1、合同2、项目工作说明书3、事业环境因素A、国际标准、国家标准或行业标准B、现有的设施和固定资产等基础设施C、当时的市场条件D、承建单位的企业文化和组织机构E、承建单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策，员工绩效评估和培训记录等。F、项目干系人对风险的承受力G、行业数据库H、项目管理信息系统4、组织过程资产组织的标准过程、政策—3—模板（如项目章程模板）历史信息与经验教训知识库项目启动工具与技术：1、专家判断2、项目管理方法论3、项目管理信息系统项目启动输出：项目章程项目基准包括：1、进度基准2、成本绩效基准3、范围基准等。通常，可将范围、进度、和成本基准合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，以便测量项目整体绩效，绩效测量基准用于挣值测量中。项目管理计划的编制流程：1、明确项目目标和阶段目标2、成立初步的项目团队3、工作准备和信息收集4、依据标准、模板、编写初步的概要的项目计划5、编写范围、进度、成本、质量等分管理计划6、汇总各分计划，并进行综合平衡、优化7、项目经理负责组织编写项目管理计划8、评审与批准项目管理计划9、获得批准后的项目管理计划就成为了项目的基准计划。制定项目管理计划输入：1、项目章程2、项目范围说明书3、来自其他计划过程的输出4、预测5、事业环境因素1、政府或行业标准2、项目管理信息系统3、组织结构与文化4、基础设施（如现有设施和固定资产）5、人事管理制度（如人员招聘和解雇指南、员工绩效评价与培训记录）等。6、组织过程资产1、标准化的指南、工作指示2、项目管理计划模板3、变更控制程序4、以往项目的项目档案5、历史信息和经验教训知识库6、配置管理知识库7、工作绩效信息制定项目管理计划工具与技术：1、专家判断2、项目管理方法论3、项目管理信息系统—4—制定项目管理计划输出：项目管理计划指导和管理项目执行输入：1、项目管理计划2、已批准的变更请求1、已批准的纠正措施：是为了使预期的项目绩效符合项目管理计划的要求所形成的指导文件2、已批准的预防措施：是为了降低项目风险发生的可能性而需要的指导文件3、已批准的缺陷修复：是对在质量审查和审核过程中发现的缺陷进行纠正的指导文件3、事业环境因素1、组织、公司或客户的文化与结构2、基础设施3、人事管理制度4、干系人风险承受力5、项目管理信息系统4、组织过程资产1、标准化的指南和工作指示2、组织对沟通的规定3、问题与缺陷管理程序4、过程测量数据库5、以往项目的项目档案6、问题与缺陷管理数据库指导和管理项目执行工具与技术：1、专家判断2、项目管理方法论3、项目管理信息系统指导和管理项目执行输出：1、可交付成果2、工作绩效信息3、变更请求4、项目管理计划（更新）5、项目文件（更新）监督和控制项目工作输入：1、项目管理计划2、工作绩效信息3、绩效报告4、事业环境因素1、政府或行业标准2、公司的工作授权系统3、干系人风险承受力4、项目管理信息系统—5—5、组织过程资产1、组织对沟通的规定2、财务控制程序3、问题与缺陷管理程序4、风险控制程序5、过程测量数据库6、经验教训数据库监督和控制项目工作工具与技术：1、专家判断2、项目管理方法论3、项目管理信息系统4、挣值管理方法监督和控制项目工作输出：1、变更请求2、项目管理计划3、项目文件整理变更控制过程包括的变更管理活动：1、识别可能发生的变更2、管理每个已识别的变更3、维持所有基线的完整性4、根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调各种变更5、基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6、维护一个及时、准确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束。实施整体变更控制输入：1、项目管理计划2、变更请求3、工作绩效信息4、已完成的可交付物5、事业环境因素项目管理信息系统6、组织过程资产1、变更控制程序2、批准与签发变更的程序3、过程测量数据库：用来收集与提供过程和产品的测量数据4、项目档案5、配置管理数据库实施整体变更控制工具与技术：1、专家判断2、项目管理方法论3、项目管理信息系统4、变更控制会议实施整体变更控制输出：—6—1、被批准或被拒绝的变更请求2、可交付物（已批准的）3、项目管理计划（更新）4、项目文件（更新）项目总结会讨论的内容：1、项目绩效2、技术绩效3、成本绩效4、进度计划绩效5、项目的沟通6、识别问题和解决问题7、意见和建议第九章：项目范围管理项目范围管理计划的主要内容：1、根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围的方法2、从详细的项目范围说明书创建WBS的方法3、关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明4、有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。编制范围管理计划输入：1、项目章程2、项目范围说明书（初步）3、组织过程资产4、环境因素和组织因素5、项目管理计划等编制范围管理计划工具与技术：1、专家判断2、模板、表格和标准编制范围管理计划输出：项目范围管理计划定义项目范围输入：1、项目章程2、初步的范围说明书（或需求文件）3、项目范围管理计划4、组织过程资产5、批准的变更申请定义项目范围工具与技术：1、产品分析包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等2、备选方案识别头脑风暴、横向思维和配对比较等3、专家判断法4、引导式研讨会等—7—定义项目范围输出：1、项目范围说明书1、项目的目标：包括成果性目标和约束性目标2、产品范围描述3、产品验收标准4、项目可交付成果5、项目边界6、项目制约因素7、项目假设条件2、项目文件（更新）WBS的表示形式：1、分级的树形结构，优点是层次清晰、直观、结构性很强，缺点是不容易修改，常应用于一些小型的应用项目中。2、列表形式的WBS，采用直观的缩进格式，优点是容量较大且易于装订成册，缺点是直观性较差。常应用于大型的复杂的项目中。3、鱼骨图式创建WBS输入：1、详细的项目范围说明书2、项目管理计划3、组织过程资产1、用于创建WBS的政策、程序和模板2、以往的项目档案3、以往项目的经验教训等。4、需求文件创建WBS工具与技术：1、分解技术2、WBS模板3、滚动波式计划等。将近期的工作计划得细一些，将远期的工作计划得相对粗一些。分解WBS结构的方法：1、将项目生命周期的各阶段作为分解的第一层，把产品和项目可交付成果放在第二层2、将项目重要的可交付物作为分解的第一层，3、按子项目进行第一层分解，接着分解子项目的WBS。创建WBS应遵从的4个主要步骤：1、识别和确认项目的阶段和主要可交付物2、分解并确认每一组成部分是否分解的足够详细，3、确认项目主要交付成果的组成要素4、核实分解的正确性。分解工作结构应把握以下原则：1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分2一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属3、相同层次的工作单元应有相同性质4、工作单元应能分开不同的责任5、便于项目经理进行创建WBS输出：—8—1、WBS2、WBS词典3、范围基准4项目文件（更新）等核实项目范围概念：核实项目范围是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程，该过程也称为项目范围确认过程。范围核实与质量控制的不同点：范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。范围核实贯穿项目的始终，质量控制一般在范围核实之前完成，但两者也可同时进行。核实项目范围输入：1、项目管理计划2、确认的可交付物3、需求文件4、需求跟踪矩阵核实项目范围工具与技术：检查（或称为审查、产品评审、审计和走查）核实项目范围输出：1、验收的可交付成果2、变更请求3、项目文件（更新）控制项目范围涉及以下内容：1、影响导致范围变更的因素2、确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。3、范围变更发生时管理实际的变更造成项目范围发生变更的主要原因有：1、项目的外部环境发生变化（如政府政策的问题）2、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏3、市场上出现了新技术新手段4、项目实施组织本身发生变化5、客户对项目、项目产品或服务的要求等发生了变化。项目经理在进行项目范围变更控制时，关心的主要问题有：1、确定范围变更是否已经发生2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理控制项目范围输入：1、项目管理计划2、