大全集团调研诊断报告(沟通版-第1稿)20060907

大全集团调研诊断报告（沟通版－第1稿）2006年9月7日深圳市思捷达企业管理咨询有限公司2说明作为独立的咨询机构，本着中立、客观的原则，对大全集团进行了一次较为深入、全面的调研诊断。本次调研诊断力求从总体上了解大全集团经营管理现状，客观剖析大全集团经营管理存在的主要问题，并在此基础上提供初步建议。本次调研诊断重点放在集团管控、流程、人力资源等方面。在方案设计阶段思捷达顾问将继续深入进行相关的专题调研、访谈、思路沟通。本报告的关注点是“问题”，但这并不意味对大全集团经营管理成功的否定，而是要帮助大全集团寻找、剖析、解决存在的管理问题，促进大全集团不断持续、健康发展。解决当前的管理问题十分重要而紧迫，但解决潜在或未来可能遇到的管理问题，则意义更加深远、重大。本报告针对的是大全集团组织、流程及人力资源管理方面存在的问题，不针对任何个人。3目录一．调研诊断工作概述二．大全集团现状总体分析三．问题及分析四．重点问题分析及建议五．总结附：下一步工作4调研诊断目标及范围通过调研诊断，思捷达顾问组希望达到以下目标：深入了解大全集团经营管理实际、公司发展的内外部环境、资源及能力，为战略澄清、项目方案设计提供素材基础。围绕大全集团管控模式、组织及管理流程、人力资源，了解目前的管理优势和所存在的主要管理问题及其相互关系，同时验证项目需求。在双方对调研访谈结果分析的基础上，找出解决所存在问题的机会点和基本思路，并撰写《调研诊断报告》。本次调研访谈范围：大全集团总部（人力资源部、技术中心、财务部、品牌部、信息中心、商务部、营销总公司、销售总监）各子公司（大全变压器、南京因泰莱、赛彤铁路化、南京销售分公司、镇江伊顿、长江沃特、凯帆电器、桥架分公司、长江股份、镇江默勒、大全环保、上海赛奥法、镇江西门子、凯帆电器等）5调研诊断框架人力资源流程/制度结构策略理念1.理念使命与愿景、价值观、基本原则5.人力资源员工及其动机、态度、知识、技能等4.结构部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则12.策略战略目标及达成目标的方针及措施23.流程/制度为顾客创造价值的规则、程序、方法和信息系统345根据思捷达的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素——理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在调研诊断时，对这五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象，避免孤立、片面地看问题。如下图：6调研诊断流程准备/计划调研诊断分析报告编写/修改报告沟通/讲解主要活动参与人员时间•双方沟通调研诊断工作要点•调研诊断计划•双方确认调研诊断计划及调研安排方法/方式•沟通确认访谈进度表•双方协调/安排访谈人员•问卷发放、收集及统计•资料收集•参观主要工厂/车间•与决策层/高层座谈•专题分析会•问卷分析/处理、资料整理、阅读/分析•顾问组内部分析诊断——讨论会•调研诊断报告——编写/修改•调研诊断报告——顾问组内部讨论/评审•与大全高层及项目负责人沟通调研诊断报告及建议•组织大全管理层会议——调研诊断报告讲解•与大全高层沟通及意见反馈•高层座谈、个人访谈、问卷调查、现场参观、资料分析、专题调研•顾问组成员•知识管理部人员•思捷达高层•双方项目及相关人员•访谈中高层•大全项目组及顾问组•顾问组成员•思捷达高层•大全高层•大全项目组负责人及相关人员•沟通•计划•问题树•数据统计及分析•专家会诊•研讨•讨论•评审•沟通•讲解2天5天3天3天2天7我们采用访谈、问卷调查、资料分析、高层座谈等形式，对大全集团的经营管理现状问题形成了初步判断“忠于原味”揭示公司的现状内部研究•发展阶段•业务组合•财务资料行业研究•行业前景•竞争状况•成功要素思捷达分析本次报告的主旨问卷调查615份资料分析40份现场参观3个公司个人访谈70人高层座谈7人专题分析2次思捷达对大全形成结论性的判断8目录一．调研诊断工作概述二．大全集团现状总体分析三．问题及分析四．重点问题分析及建议五．总结附：下一步工作9随着大全集团不断发展壮大，现已发展成为一家以电气产业为主，涵盖环保、科技、投资等多个领域的国家大型一类企业集团•集团下属22家企业，其中6家是与世界著名跨国公司的合资企业•集团拥有员工近5000名，总资产36亿元，年工业产值42亿元企业家远见及创新精神，员工艰苦创业精神与世界著名跨国公司合资，获得相关技术和管理经验拥有一支“敢打敢拼”的营销队伍注重结果，以销售业绩为导向拥有一定的科研创新能力，注重生产设备投入重视产品技术和质量关键成功因素酒店环保电气科技投资10大全的销售收入主要来源于电气，成套设备、母线等产业05年大全的销售收入构成成套设备电气成套设备是目前大全集团的主要营业收入，占57.69%,05年销售额是19.3497亿元，利润1.9331亿元。电气成套在行业内是龙头企业，特别是低压成套。未来目标是做大做强，成为利润主要来源。元器件元器件是大全重点发展的产品板块，以元器件的发展推动成套设备的发展，目前是投入期，销售额已有1.1362亿元销售额，占3.39%的份额。母线母线是行业的龙头企业，封闭母线占市场50％，05年实现销售额5.8亿元，利润0.62亿元，是集团的第二利润来源。环保市场潜力大，处于投入期，累计实现销售订单4亿元。配套公司配套公司05年销售额3.766亿元，利润0.1960亿元，有效整合集团资源。其他产业为提高集团的投资回报提供了更多渠道选择。各主要产业现状05年主要利润构成64.30%5.51%20.65%3.01%6.53%成套产品元器件母线配套公司环保其他产业57.69%3.39%16.66%11.23%5.76%5.27%成套产品元器件母线配套公司环保其他产业11大全员工队伍现状年龄结构分析15.53%23.58%34.84%24.35%0.07%1.63%博士硕士本科大专中专初中学历结构分析29%48%19%3%20～25岁25～35岁35～45岁45岁以上大全集团19％的员工年龄在35－45岁，48％的员工在25－35岁，年龄结构比较适合现在大全集团的发展。本科生以上的员工近25％，为大全集团未来的发展储备了管理干部，但是高学历的硕士、博士偏少，如果大全集团要走技术创新的道路，必然要增加高学历的技术人才。初中、中专人员占了公司人员的59％，这跟大全制造型企业性质有关，需要一大批能“呆的住”的基层员工。12大全员工队伍现状人均销售收入分析人均成本分析大全集团人均销售收入61.62万元，有一定的竞争力，但是还有一定提升空间。人均成本占销售收入的比例是2.27%,说明我们的人工成本不是很大，有很大的弹性。71.661.961.625560657075许继电气国自南电大全集团人均营业收入8.56%10.36%2.27%0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%许继电气国自南电大全集团人均成本13目录一．调研诊断工作概述二．大全集团现状总体分析三．问题及分析–组织有效性分析–流程有效性分析–人力资源有效性分析四．重点问题分析及建议五．总结附：下一步工作14组织有效性调查的目的及内容领导使命形象授权创新领导风格冒险结构角色关系形态员工价值观技能知识动力承诺流程计划流程运作品质沟通自动化教育资源配置奖励组织有效性评估调查的目的：评估组织在各个维度的状况发现组织中需要鼓励的强项和必须克服的弱项对管理变革项目实施提供参考信息该调查包括4个组织维度和22个子要素：如果把企业组织比喻为人体，则领导维度相当于组织的“大脑”；结构维度相当于组织的“骨骼系统”；流程维度相当于组织的“血肉及神经网络系统”；员工维度相当于组织的“细胞”。四者相互作用，互为关联。这四个维度的有效性决定了组织整体的效能。15领导维度领导结构流程员工领导层面同意度8888758175647972546660528887527265657877556266578576686966646887505850470102030405060708090100使命形象授权创新风格冒险H平均值职能部门本地企业外地企业合资企业16领导维度（续）领导结构流程员工使命：职能部门、外地企业的同意度很高,接近标杆企业水准，本地企业得分也尚可，这说明员工对“百年大全”的使命是比较认同的，而合资企业在这方面的认可很低，这可能与合资企业的独立运作有关。形象：职能部门、合资企业被调查员工认可大全集团的企业形象，几乎达到了标杆企业水准，这说明员工对于在大全集团工作是相当自豪的，不仅客户认同公司的产品、管理、服务，其实在扬中整个地区都是相当认同大全集团的。外地企业得分最低（76％），这与他们远离集团总部区域有关。授权：除外地企业外，在授权方面的同意度得分均很低，在平均水平左右。说明大全集团的决策权限集中于领导层，员工在自己的工作职责范围内需要较多的请示、汇报；而外地企业在授权方面相对宽松一些。这跟企业的管理风格有关系，并不代表管理上存在问题。领导层面同意度8888758175647972546660528887527265657877556266578576686966646887505850470102030405060708090100使命形象授权创新风格冒险H平均值职能部门本地企业外地企业合资企业17领导维度（续）领导结构流程员工创新：职能部门、外地企业得分尚可，高于平均值，这说明大全集团总部在产品创新、管理创新、营销创新方面做了不少工作，但和标竿企业比较有很大的差距，这与创新程度是相适应的；与外地企业自我研发也是相适应的。而本地企业、合资企业得分低于平均值，他们集中于制造，在产品创新、管理创新方面主要依赖于大全集团或外方集团。领导风格：除合资企业外，在授权方面的同意度得分一致，高于平均值但低于标竿值。说明主管和员工之间有一定的信任度，但是下级员工参与决策的机会不多，更多的是执行。而合资企业得分很低，这与合资企业的管理模式比较吻合。冒险：职能部门、外地企业得分高于标杆企业。表明集团总部、外地企业对内部创新失误的宽容度较好，对于“勇于尝试”精神较为提倡，公司鼓励适度创新的管理理念也被员工所认可和接受，但另一方面也表明，公司在内部控制方面有待加强。合资企业得分低于平均值，说明他们制度控制很严格，这也是值得我们借鉴的。领导层面同意度8888758175647972546660528887527265657877556266578576686966646887505850470102030405060708090100使命形象授权创新风格冒险H平均值职能部门本地企业外地企业合资企业18领导维度（续）领导结构流程员工结合访谈信息，我们认为公司目前领导维度存在的主要问题：集团目标及战略没有进行系统有效宣传，各层级管理人员对公司战略理解不一；虽然多数员工认同公司的愿景（“全球大业，百年大全”），但是由于没有具体的支撑措施，员工难于落实到日常工作中去；合资企业有自己的管理模式与管理风格，与整个集团有区别。集团管控时，我们要考虑这个差异。19结构维度领导结构流程员工结构层面946260864543885162864347913647833247020406080100角色关系形态H平均值职能部门本地企业外地企业合资企业20结构维度（续）领导结构流程员工角色：得分均可，高于83％，说明员工自己认为他很清楚自己的的职位职责，以及与其它岗位的关系（但不能说明与上司的期望是否一致）。关系：除了职能部门外，其它均低于平均值，说明公司的组织架构、跨部门/跨公司的合作关系有待改善。仅有不到20％的被调查者同意“只要按部就班地遵循公司的正式组织结构就可顺利完成任务，毋需另辟蹊径”，此项为此次调查所有得分项最低分，说明公司现在存在较多的凭个人而不是凭组织的能力在推动工作的现象。形态：除了职能部门外，此项要素得分均较低，均为47％，说明各子公司的运作效率还有提升较大空间，现有组织结构和人力资源在支持业务运作方面还有一定的