国产品牌电脑的二次革命

深度报道：国产品牌电脑的二次革命深度报道：国产品牌电脑的二次革命最牛英语口语培训模式：躺在家里练口语，全程外教一对一，三个月畅谈无阻！太平洋英语，免费体验全部外教一对一课程：日，联想集团在香港公布了2002财年上半财年业绩，整体营业额103.7亿港元，较去年同期上升4.1%；利润5.24亿港元，较去年同期增长20.5%。这是今年国内PC品牌交出的最好的一张成绩单。自1993始，联想等一系列国内品牌展开了对国外PC的“绝地反攻”，数年征战成就无数“英雄”。而时至今日，长城电脑去年即已巨亏，方正电脑后继乏力，实达电脑的身影从许多一级市场上渐渐消逝，TCL电脑的业绩随着吴士宏的离去真相大白……曾经的如日中天转为日薄西山。其间只是匆匆数年。市道不景，冬天来了。人们说。但广东神舟电脑的总裁吴海军不觉得，“别的电脑厂商从原来的100摄氏度到现在的40摄氏度，当然觉得很冷，当然觉得冬天来临了；而我们从原来的20摄氏度到现在的40摄氏度，所以我们觉得还很温暖。”神舟电脑，一个从让人不屑一顾到让人刮目相看的新锐PC品牌。它和广东七喜、湖北蓝星、湖南新蓝、南京宏图三胞等等一起构成了国内PC市场的一道新的风景线。去年年底，英特尔筛选出了八家区域性“实力派—ROEM(区域OEM厂商)”：广东七喜、广东神舟、湖北蓝星、湖南新蓝、南京宏图三胞、南京新华海、南京福中和北京八亿时空，给予实质性支持。门槛是年CPU采购量10万片。这个数字大致相当于去年国内PC市场总销量的百分之一、联想出货量的1/30。但双拳难敌四手，何况都是“地头蛇”。七喜就称自己在广东的份额已与联想仿佛。不过他们更愿意提的是戴尔。“我们要做中国的戴尔”，宏图三胞的总裁袁亚非说。区域性品牌大多从渠道起家，他们制胜的法宝就是“短平快”的销售、更本土化更贴身的服务和更低廉的价格。戴尔在中国的表现还不够好，神舟的吴海军觉得。“因为戴尔卖得还不够便宜，起码没有神舟便宜。”“地头蛇”们在壮大。上市和全国扩张成为他们新的共同话语。“不想当元帅的士兵，不是好士兵。”做大的诱惑让他们试探背井离乡。神舟电脑在央视投下半年广告，宏图三胞在上海连开了三家卖场。“英特尔基金”更刺激了区域厂商们对全国市场的垂涎。毕竟，全国市场更容易起量。曾经以为大局已定的PC市场于是又起风云。二次革命。“革那些卖贵了的产品的命”，吴海军说。但成长中的“地头蛇”的下一步怎么走呢？七喜扩地华东半载，结果“品牌知名度已经较高”；宏图三胞进军上海一年，终与当地合作伙伴分家。生活在别处，不容易。“别的地方还是别多去了。”退收两广的七喜创始人易贤忠说，“做得大，不一定能做得好。”美国的今天就是中国的明天。这是英特尔对中国的PC市场的预言。具体些，一线电脑大厂不会超过三家，余下的市场被大量区域品牌瓜分。这是美国电脑市场的现状，也是中国电脑市场的未来。会吗？深度报道：国产品牌电脑的二次革命七喜电脑：蚕食主义一个多月前，李迅接过了老易的总经理帅印。七喜转入“李迅年代”。在这个时期，最重要的问题就是当华南的PC市场无法满足七喜时，七喜的路在何方？对于这次采访，老易第二个反应才是“好吧”。老易的第一个反应是“明天要出差去”。后来七喜的员工说，老易是跑去了南京，然后会折回来转去韩国一趟。“他是要回来拿他的装备”，有人补充说，“是他的宝贝高尔夫球具。”老易的第三个反应是，“你先去找李迅吧。现在七喜是李迅在管着。”“李迅年代”李迅是七喜的现任总经理，一个高大、理着寸头的中年人。话不多，但说得谨慎。一个多月前，李迅接过了老易的总经理帅印。但旧的名片还没用完，舍不得丢，他递过来的名片印的还是“副总经理”的衔头。李迅说，他和老易认识十多年了，是老朋友了。老易提起李迅，“他以前是证券公司的操盘手。”1994年李迅在广州做配件和物流。老易说，“那时我和李迅各自做点事，后来把做的东西凑在一起就成了七喜。”1997年他们开始做七喜的品牌机。当时他和李迅商量，把七喜放在了广东。李迅这样解释这个选择，“当时家用PC还很少有投入，尤其广东，1997年的时候地方品牌很少，竞争自然也小。”老易的话就更直截了当：先在广东做，是为了尽快盈利；在北京开始，就很难赚钱了。七喜果然做起来了。1998年七喜品牌酝酿转型，进军生产制造的“产业”，李迅在这段时间一直跑技术和管理。2000年之后的两年里，他一直进行“公司建设事宜”。用他自己的话，“七喜哪个部门都呆过了。”李迅接替易贤忠任职七喜的总经理，是情理中事。“我负责召开董事会，做年度预算、其他老总忙得太厉害的时候也可以做做参谋。”老易这样概括他的现在。七喜最近刚设了“七喜培训学院”，虽然还没完善起来，但老易提起这个七喜人自己的课堂时，早已兴奋得摩拳擦掌。午饭时转到七喜大楼后面的空地，有人说老易曾想把这片地发展成为高尔夫球场。“不过老易打惯了300码，这里最多只有200码。他的球是要出高速公路的。”老易的天马行空遂搁浅。老易从放权、物色优秀的职业经理人掌舵、整理公司架构等多方面都做得很多了。正如李迅说的，“上市的事，七喜该做的都已经做了。”这背后是七喜对上市的严阵以待。不管是否如传闻中所言，“七喜已经通过了有关方面的批准，很可能在年底上市”。但是，继2001年3月七喜完成了股份制改造后，今年秋天李迅又稳妥地接掌总经理一职，到现在七喜转入了一个很可能叫作“李迅年代”的新时期。这个时期最重要的问题，就是七喜月出货量达到一万多台、华南的PC市场已经没有办法再满足这个企业发展的生理需要时，七喜将来的路在何方？七喜“三套车”深度报道：国产品牌电脑的二次革命老易在推理七喜发展计划的时候，总喜欢从七喜的三大业务说起。“如果你清楚一个企业以前发展的过程，那对于它的将来是很容易理解的。因为企业只会继续走正确的路。七喜的路就一直走得很稳。”老易一直以来的思路可以概括得很简单：规模可以不大，但是盈利要快，要好。这是七喜做一切经营的最重要宗旨，“七喜一开始要是赔着本做生意，以后是要活得很艰难的。”资金能优先地周转，企业的活力才能足以顾盼有余。七喜从一开始就在“成本控制”里悟道，选择做成熟的产品，慢慢渗入竞争少的市场。按着这条思路发展下去的七喜，做出了现在手里的三块主营业务：分销、零配件制造、PC。七喜电脑红火起来之前，人们总把七喜联想成一种饮料；待得人们知道七喜还是一个电脑品牌时，坊间还是有很多人不清楚—七喜还在做分销，而且做得很大。七喜做分销由来已久，1995年七喜已经是SONY的中国总代理，一直做到了今天，现在已经是SONY亚太地区很有名气的代理商。今年七喜更加扩张其渠道势力，拿下了三星硬盘中国区总代理的单子。七喜每年由做代理分销的利润非常可观。这得益于七喜一直以来的渠道建设。“做渠道没有别的，当初是靠共赢起家，将来也还是只能这样做。”利用分销积累下来的渠道，七喜不甘心只做一个“为他人作嫁衣裳”的配角，遂发展自己的零配件制造业务，成立了制造事业部。一出手就把网撒得很开，电源厂、计算机厂、彩显厂、音箱厂、机箱厂，一下子填满了七喜的工业园。大水牛外设是七喜逐渐走向成熟的自有外设品牌，动用了七喜最精华的生产线、销售通路。最后才是七喜的PC产品业务。这未必是最赚钱的一个角色，但绝对是最容易赚声名的。七喜之所以能摆脱人们对之投以“饮料品牌”的错觉，很大程度上是由于自己的品牌电脑。值得一提的是，七喜在做自己品牌的PC，走的是一条不同于分销和零配件制造的渠道。因为七喜在PC这条供应链里，充当的是供应商的角色。“这年头，PC供应商做渠道是很难的。”李迅眼里又掠过一些慎重的光芒—联想的渠道之稳，国内来看已经稳如泰山。要撬走联想的老渠道，他自言“不好找”。在一片“渠道扁平”叫卖声中，新的渠道缺乏应有的耐性、实力和支持。这两种情况让七喜万分头疼，结果七喜被逼上了“另设分支”的梁山。“七喜在全国很多城市都有分支。”这三块业务，两种渠道，构成了七喜业务的“三套车”模式：两个轮子被三匹马拉着，仿佛走得很稳当。但是，在经历了五年多的扩张，到现在七喜的PC月出货量超过一万五千台，谁也不会回避这样一个问题：七喜超载了。特别是今天PC竞争已经同质化，七喜最需要思考的问题很可能就出现在“三套车”上。问题不会是分销。“别说中国，就连在亚太地区，七喜代理的国际性品牌都是做到前几名的。”从1999年起，七喜连续三年稳坐SONY亚太区代理商的头把交椅。七喜人对此无不得意。问题也不应该在大水牛身上。大水牛与分销是走同一条渠道的，大树底下好乘凉。七喜似乎一早看到了PC微利的处境。而大水牛系列的电源、风扇、机箱、显示器等配置器件坚定了七喜向上游走的念头。也就是说，在供应链上，七喜要摆脱“装机商”的形象，“逐渐向生产厂商角色演变，”这意味着七喜从生深度报道：国产品牌电脑的二次革命产、制造、分销将会构成一条比较完整的链条，在纵深的价值链中控制每个环节的运营成本，一点一滴地获得价值。今年第三季CCID的数据显示，外设的大部分产品如显示器等都维持在20%的增速。问题在于七喜的PC。这匹马跑得太快太狂野了，让人明显看到，有一个轮子滚动得有点急促不安。“华南宿命”？一位PC业内的资深人士说，“现在PC市场拼的是资金和规模，这往往是地方小品牌的瓶颈。”七喜今天纳入我们的讨论范围，是因为驻扎华南的它，如今既有资金，又形成了规模。规模和成本控制七喜都做到了，但广东终究不是它的目标。老易说，“七喜一开始就定位在全国品牌。”前一段时期，原PC事业部总经理毛梓蕴亲自征战华东，现在回顾起来，可以说是七喜PC对外扩展的最凌厉的一次。在西南七喜也有过一些动作，成都有了个不错的站点，还打算在重庆追加一个。“华南的出货量已从占全国70%降到了1/3，七喜在全国也是有市场的。”那么是不是注定要走出广东才能有新的契机呢？李迅的答案却又有点微妙，“在全国来做七喜PC，我们期望不会太高，因此不会用很大的投放力度。”七喜在华东驻扎得有点根基，在浙江、江苏、上海，还是弄出了一点名堂来。李迅一语置之，“启动好，品牌知名度已经较高。”但是具体的出货量和市场份额，李迅秘而不宣，只留下一句“有活跃的表现”。自扩地华东之后，七喜在PC市场的拓展似乎已保守很多。虽然仍在做全国市场，但也只是淡淡地来上几笔。在“李迅年代”，这个思路可能会得到进一步巩固。李迅表态，“去西北投放，对七喜没有好处。”七喜打算在年底进行一次“渔翁撒网”，在全国性的媒体里集中投放，然后静观其变。这个策略可以节省很多对于区域性投放力度的论证成本，又可以试探全国市场各个区域的反应。“不想做将军的士兵不是好士兵。七喜做PC，也是想做行业内数一数二的品牌。”这是老易的一个雄心。李迅的话与老易的思路很吻合，“七喜是有能力做得更前的。”但是李迅有李迅的顾虑，“在PC行业里，做国内老大是很累的。做得大，不一定做得好。”“七喜的路很稳，但走得有点慢了。”前一段时间，同样是由小品牌做起的华南“神舟”电脑，花巨资一下子在央视投放了半年的广告，一时间风头无两，销售额也持续攀升。七喜在宣传上显然已经稍逊，但是李迅毫不在意。对于提问，李迅的回答还是一贯的作风，“这没什么可说的。”“大中城市PC发展已经放缓，我们现在走的是三四级城市。”老易以“蚕食”来道破七喜的市场天机。“蚕食，就是先把一个地方的市场做透，然后再移军另一个市场。”在广东，无论是消费市场，还是渠道建设，七喜已经吃得很透。今年的出货量直逼联想的龙头大哥地位，可谓已经时机成熟。但这只是PC的天空，至于配件、分销，七喜在广东还不断地找到可观的利润，这个市场还没做完，还得“蚕食”下去。别人正在蚕食的地方，“还是别多去了，”老易说。神舟电脑：一个人的公司当一个地方只有一种声音，就不会出现分歧。在新天下，决策根本不会出现分歧深度报道：国产品牌电脑的二次革命吴海军，神舟电脑的掌门人，一个长着络腮胡子的江苏汉子，不高但是很结实。和记者交谈的时候，吴用到最多的词是“革命”。“孤灯吊影寻常梦，残雨霜风打窗吟。”这是吴海军在自己当乡村教师日子里写下的诗。那时的吴海军，还不到20岁。和当年相比，吴现在踌躇满