项目经理负责制(年后修改)

1北京博大网信科技发展有限公司项目经理负责制（试行版）第一章性质及任务第一条北京博大网信科技发展有限公司（以下简称：公司）由于工程业务不断发展，为提高工作效率，加强以工程项目为主的管理制度，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的要求。第二条性质及任务：１、项目经理对所承担项目的生产经营管理工作，实行统一领导，全权负责。２、项目经理负责制实行责权利相结合的项目总承包。３、项目经理对所承担的施工项目实行独立核算，加强成本控制。对项目管理费采用预算包干制，计入项目总成本。第二章制度内容第三条项目经理的任命及任期：公司项目管理部对各项目部实施统筹管理，由项目管理部提出现场项目经理部组成人员架构，报公司领导层决策，公司审批通过后确定。现场项目经理部设置及工程技术人员的配备，应本着精简、高效的原则，充分利用公司资源和技术人员进行组织，减少层次，技术人员在现场项目经理领导下工作，接受公司领导的工作指导。在项目执行过程中，对工程技术人员可根据工作需要进行调整。项目经理任期，从接受该项目任务起，到项目质2保金收回为止，并应妥善处理好竣工各项遗留问题。第四条项目经理职责1、作为项目的总负责人，全权管理项目的实施。认真组织全体施工人员履行工程施工合同，合理计划好工程承包所规定的期限。保证工程所确定的各项目标全部实现。2、遵守国家和地方政府的政策法规，执行公司的规章制度和指令。在该项目中代表公司履行合同执行中的有关技术、工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等方面工作。3、管理协调施工与相关施工单位关系，做好与建设单位、设计单位、监理单位的全面协调工作。配合甲方组织弱电系统施工协调会，参加工程例会，及时处理相关事务；向甲方工程代表和公司提交工程月报和工程进度报告，申请工程进度款；紧急事件无法处理则与公司相关部门沟通，及时处理相关事务；审核施工队的施工进度，配合批准其相关工程进度款。4、建立施工项目核算制度，加强成本管理，预算管理，注重成本信息反馈，发现问题并及时采取措施。项目经理在项目合同签订两周之内交付项目组织及资金运用计划，经公司领导批准后执行。项目费用支出，包括采购、差旅、业务招待等所有费用由公司主管领导批准，同时报项目经理备案，办公用品耗材不做为项目经营成本。根据每个项目款项支付3情况，项目实施配合费用采用公司报销流程进行审核，但项目配合费用总体不能超过：（500万元（含）以下的项目）0.8万元，（500万元以上1500万元（含）以下项目）2万元，（1500万元以上项目）3万元。5、对各职能岗位的具体工作方案进行决策，合理安排项目人员的岗位分工，落实项目体责任人的责任，准确处理效益、质量、工期、安全、文明施工之间的关系，全面负责，齐抓共管，全权处理项目管理过程中的问题；统筹项目质量计划编制及落实，开展质量安全教育，保证各项制度的正常进行，协调和处理好各部门之间的关系；主持、安排好生产任务保证施工进度按计划进行。6、主持制定项目的施工组织设计、质量计划及总体计划和年、季、月施工进度计划；负责组织对所承担的工程项目检查，进行分项、分部工程检查和评定；深入现场解决问题，及时处理施工中的质量问题和其它难题。7、监督检查专业工程师在工程质量管理中的各个环节，确保合同约定的工程质量等级。确保不出现安全及质量事故；负责项目宣传教育工作，搞好后勤人保障工作，定期组织检查项目的安全、质量、进度、文明施工，搞好评比奖罚工作。8、加强项目经济技术资料的管理，负责整理设计变更、索赔意向报告及索赔资料，组织整理竣工资料，保证各文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈，并及时办理各种4签证和向建设单位、其他有关单位办理结算、索赔；及时进行和公司的结算、清算。9、收款责任：负责工程预付款、进度款和工程结算款的收款工作。第五条项目经理的主要权限：１、全面负责项目经营管理生产指挥权。２、对项目管理机构设置和编制的决定权，对项目内管理人员的任免、调动有建议权。、经上级领导审批，对项目分包单位或施工队伍的选择建议权。５、按合同规定对现场项目的人、财、物资、设备有使用调配权。６、有权建立项目内部各种管理责任制，实行层层落实。７、项目提成奖励的分配额度经项目经理报公司后，由公司最终确定具体项目提成奖励额度。９、接受公司委托，负责或参与该项目的对外谈判、联系及协作事宜。第六条奖惩一、项目利润分配原则：每个项目均按照公司规定标准利润水平对外报价，向公司上缴利润率不低于合同额度的13%的项目利润率。二、项目初期由项目管理部核算每个项目的合同利润，5作为项目经理的考核标准。三、经考核，项目实现利润完成或超额完成公司确定指标的按照项目提成奖励规定执行；达不到确定指标的，按差额比率扣减；如果上缴公司利润额度不足原核算利润率，项目人员无项目提成奖励（公司与现场项目经理部协商确定的除外）。项目亏损的全额扣减。注：项目利润约定（合同额度-设备成本-分包成本-税金-现场经费）/合同额度，项目利润需大于核算利润率，如利润测算低于13%需由公司领导特批后才能执行，特批项目奖励方式由公司和项目经理部共同确定。1.项目实现目标完成情况项目提成奖励（按照项目测算利润正常完成）项目提成奖励对照表单位：万元工程项目规模总公司系统内百分率总公司系统外百分率备注200万以下（含）2%2.5%200万以上、500万以下（含）1.5%2.0%500万以上、1500万以下（含）1.0%1.5%1500万元以上0.8%1.3%（1）对于工程项目工艺复杂，技术难度大、工期较长以及产值规模相对较小的特殊工程，公司将根据其特点另行决定其项目提成奖励。（2）对于公司测算确定亏损的项目，项目经理部实现的减亏额视同盈利，仍然计算项目提成奖励。6（3）对低于20万元以下工期较短的零小工程，公司将根据责任成本及其他指标完成情况，由有关会议另行决定其项目提成奖励标准。2.项目提成奖励支付进度：工程款回款到帐比例额度达到30%时，支付项目提成奖励的10%;工程款回款到帐比例额度达到50%时，支付项目提成奖励的20%;工程款回款到帐比例额度达到70%时，支付项目提成奖励的40%;工程结算完成回款到帐比例额度达到95%时，支付项目提成奖励的剩余部分；项目中途因建设方原因无限期停工时，支付项目进度回款完成额度的比例进行项目提成奖励。3.商务部分奖励：总公司系统内：不予奖励，按照年终奖励形式。总公司系统外：依据项目大小，利润率等情况按照1%~5%进行奖励。3.现场项目经理部通过加强管理在完成核算利润率基础上超额上缴利润，经公司认定后，超额上缴利润部分的10奖励给现场项目经理部。四、责任追究1.项目经理中途调职，由公司和项目管理部共同进行7审计考核后，根据考核结果结合在岗时间确定项目提成奖励额度。2.项目经理中途因故离职将不享受项目提成奖励，因项目经理离职所造成损失的将予以处罚。1.项目出现重大安全事故则所有项目提成奖励一票否决，并将追究相应责任；2.在项目中借工作之便弄虚作假、谋取私利的，所有项目提成奖励一票否决并将按辞退处理，涉及违法的将移交司法机关处理。3.对管理有序、工作正常的项目经理，原则上不调整其工作，保持项目综合管理的连续性和完整性。但对管理无序、工作混乱造成项目亏损的项目经理，公司将予以撤换并追究相应责任。4.当现场项目经理部小组成员由于未涉及奖励的工作范畴，而产生工作懈怠、马虎等现象，一旦发现由现场项目经理部给予通报项目管理部，扣除项目提成奖励和相应的年终奖励。小组成员自己主动提出离职的，不论是商务、技术及工程人员，从离职之日起，项目提成奖励一律停止发放。如果公司主动辞退的员工，按其在先期所做的工作量，在项目下次回款时由项目经理向该员工分配前期奖励款项。8第七条项目提成奖励费用由公司按照上述支付比例发放给项目经理。项目经理签署相关费用明细，待项目结算时，由公司依据此签署明细和项目经理进行结算。试行期间项目经理及项目技术人员参与项目经理负责制项目，除参与项目经理负责制项目奖励外，还应参加公司年终整体考核程序，年终奖励酌情考虑项目提成奖励后发放。年终如项目经理无法取得项目奖励，则由公司根据项目情况预支项目奖励作为过年费用，在结算时扣除。第八条管理层、财务人员、行政人员、采购人员一律根据公司年终整体效益予以奖励。第九条此制度由2014年1月1日起开始执行，此前签订的项目继续按以前形式规则执行，此后签订的项目按此规则执行。2014年1月1日发生的费用将由项目奖励中扣除。第十条在本制度实施时公司关于各种费用报销的执行标准仍然按照公司标准实施。第四章附则第十一条本制度自公司总经理办公会审议通过之日起实施。第十二条本制度由项目管理部负责解释。