人力资源管理理念体系及薪酬策略

人力资源管理理念体系及薪酬策略体系山东工商学院·工商管理学院汪秋磊2010-09-20人力资源管理专题讲座之一一、人力资源管理理念体系人力资源管理制度建设过程中常见问题：–沿袭了传统的管理思想与管理方法–先进的管理软件和管理体系无法解决具体问题，达不到预期效果；–各项策略与制度缺乏连续性及内在逻辑性，没有统一的目标–不能获得全体员工特别是各级管理者的认同与支持一、人力资源管理理念体系以上问题受制于企业人力资源管理体系建设过程中面临的“观念瓶颈”–所谓“观念瓶颈”，是指企业管理者特别是人力资源管理人员由于没有形成对企业的人力资源及人力资源管理系统、全面、科学的认识，不能从根本上把握现代人力资源管理的基本理念而导致的在制度建设、实施与完善过程中的盲目性。一、人力资源管理理念体系观念瓶颈的具体表现–现代人力资源管理是从国外移植来的技术与方法，缺乏理念依托；–人们对人力资源及人力资源管理的认识依然停留在浅层次上，没有形成系统的认识框架；–缺少理念支持的管理技术只不过是一种事务性的操作，失去了管理本身的艺术色彩。–面对多种方法和路径，不知道如何进行选择。一、人力资源管理理念体系人力资源管理理念体系–指对人力资源及人力资源管理的性质所形成的系统化、根本性的认识框架。–是关于人力资源和人力资源管理“是什么”、“为什么”、“怎么样”的理解。–不是一个理念，而是一组相互联系的理念的有机组合。理念观念意识一、人力资源管理理念体系人力资源管理理念体系–工作(组织)理念–资源理念–资本理念–成本理念–差异理念–能动理念–发展(动态)理念–科学理念一、人力资源管理理念体系工作理念–组织对人的需求是一种引致需求，依赖于工作存在–人力资源管理者首先必须对企业中存在的各项职能与工作有全面而深入的认识–进行人力资源管理首先要研究各种工作与岗位–企业目标的实现必须以科学合理的工作体系为基础–在“做正确的事”的基础上促进员工“正确地做事”人事一、人力资源管理理念体系资源理念–潜在性与人身性–开发性–再生性一、人力资源管理理念体系成本理念–在员工数量方面，企业应注重提高技术水平，减少劳动投入与人力工成本–人力资源质量方面，不能一味寻求高层次人才。高水平的人力资源通常要有高水平的报酬与之相对应–应更加注重一个科学、合理、高效的工作体系，形成精简高效部门与岗位设置和业务管理流程，优化组织是减少成本的最佳途径。一、人力资源管理理念体系资本理念–资本是可以带来利润的本钱–人力资本可带来利润–人力资源具有高增殖性注意：–企业要获得人力资本，必须进行投资–人才流失是企业资本的减少，必须设法留住人才一、人力资源管理理念体系差异理念–不同的岗位具有不同的工作职能、对象、内容、方法和程序，形成了不同的行为模式和角色要求，从而不同岗位对其任职者也提出不同的资格要求–人与人之间的差别要远远大于岗位之间的差别一、人力资源管理理念体系能动理念–面对不同的环境，同一个人会产生不同的动机与行为–同样的管理措施施加于不同的员工，也会出现不同的效果–因此，人力资源管理过程中必须充分考虑每一个员工的心理状态的变化以及不同员工在相同环境下的不同心理反应，从而分别采取相应的激励措施，最大限度地发挥员工的主观能动性一、人力资源管理理念体系发展(动态)理念–随着时间的推移、环境的变化，同一个员工素质状况与心理状态会不断发展变化–企业中的岗位或工作随着企业的发展也在不断发展变化–因此，人力资源管理中必须以发展的眼光看待组织中的工作与人员，力求在现实与未来实现二者的统一，从而促进企业长期目标和员工个体发展目标的最终实现一、人力资源管理理念体系科学理念–现代人力资源管理综合了管理学、社会学、心理学、测量学、调查学等多门学科的理论与方法，形成了自身的理论与方法体系，并产生了越来越多的技术工具。–管理者必须以科学的理论为指导，应用科学的方法与技术，才能实现人力资源管理的科学化与现代化。一、人力资源管理理念体系工作观念资源观念能动观念资本观念科学观念发展观念差异观念成本观念二、理念体系在薪酬管理中的应用理念制度策略二、理念体系在薪酬管理中的应用从工作观念出发–对岗位的分析与研究是薪酬体系设计的基础，薪酬支付必须充分体现岗位特点。不论是岗位工资制还是技能工资制，都要从岗位与职能分析入手，全面掌握有关岗位的性质、工作内容、工作责任、工作要求与工作条件等因素，并在薪酬水平与结构中予以体现。二、理念体系在薪酬管理中的应用从资源角度出发–薪酬支付是获得相应人力资源的必要条件–价格水平决定了人力资源的素质水平–企业要获得高素质的人力资源，就必须有较高的薪酬水平。二、理念体系在薪酬管理中的应用从资本角度出发–一定水平的薪酬是对企业人力资源的一种投资，对于潜在收益性较大的个体，应加大投资力度。–薪酬作为一种个人收入，其水平应保证个人在进行了必要的个人消费扣除后，有能力进行个人的人力资本投资，即参加各种业余培训或学习。–员工人力资本是员工与组织共同投资的结果，应当有相应的报酬分享机制。二、理念体系在薪酬管理中的应用从差异观念出发–薪酬支付应具有差异性，不同的工作岗位、不同的素质水平、不同的工作业绩应在薪酬中有直接的体现。–不同的人对薪酬的保障性与激励性组合有不同的需求，因此，企业必须合理设计薪酬结构，在总额不变的情况下实现激励作用的最大化。。二、理念体系在薪酬管理中的应用从能动观念出发–应意识到薪酬支付不是一种单向的行为，而是一个存在多向反馈的过程–员工对薪酬水平及薪酬结构及薪酬差异是否满意，直接影响员工的工作热情与工作效率。二、理念体系在薪酬管理中的应用从成本观念出发–企业必须意识到人工成本控制依然是企业经营管理的重要目标–应对自身的支付能力有清楚的把握，确保企业在产品市场上的竞争力。二、理念体系在薪酬管理中的应用从发展观念出发–员工的能力是不断变化的，企业应根据员工的学习曲线与能力曲线设计合理的收入曲线，形成科学合理的薪酬增长机制，保持薪酬的长期激励性。–随着组织环境、组织功能与模式的变化，职位体系也在发生变化，价值是可变的。相应的薪酬标准也是可变的，并存在相对变动。二、理念体系在薪酬管理中的应用从科学的角度–不论是市场薪酬水平的调查、员工心理与满意度调查还是员工素质测价、工作岗位评价、人工成本核算及员工学习曲线与能力曲线研究，都应利用一系列科学的方法与手段，才能得出正确的结论，为设计真正科学合理的薪酬体系提供全方位的依据。三、薪酬策略体系在具体问题上，多个观念在起着直接作用，而某些观念之间难以相互支持，甚至是相互矛盾的。因此，仅仅把握基本观念通常难以对企业的人力资源管理制度建设提供直接而具体的指导系统把握各种观念或理念之间的相互联系与相互作用，并结合企业的具体情况使某些相互矛盾的观念获得平衡，才能形成为具体制度建设与实施提供直接指导的“企业策略”三、薪酬策略体系薪酬体系设计为例，企业通常会面临以下困惑：–从资源观念、资本观念及能动观念出发，企业薪酬水平应尽可能高，而从成本观念出发，薪酬水平应保持在企业的支付能力之内，且应尽量降低人工成本–企业中各类人员都期望获得较高的薪酬水平，但不同类型人员对薪酬结构又有不同的需求，企业如何设计一个具有普遍适用性的薪酬结构与薪酬差异三、薪酬策略体系企业薪酬体系设计者就需要从企业总体战略及企业文化的内在要求出发，根据企业自身特点在这几种不同的观念与角度中进行综合的平衡与选择。这种平衡与选择的结果就是企业薪酬制度设计中首先要完成的工作，即“薪酬策略”的制定三、薪酬策略体系制度是策略的具体体现制度设计不过是策略的一个具体化过程三、薪酬策略体系可以从不同的角度对薪酬策略进行分类，基本分类标准可根据策略内容进行划分：–薪酬总额策略–水平策略类型–薪酬结构策略类型–薪酬差别策略类型–薪酬增长策略类型–薪酬支付策略类型–不同类型人员薪酬策略。。。。薪酬策略体系应该包括一个核心与七项基本策略企业战略企业文化现实问题人力资源战略薪酬哲学总额策略水平策略架构策略差别策略增长策略支付策略人员策略成本预算策略市场导向策略竞争性策略稳定性策略限制性策略单一结构策略复合结构策略高差别策略平均化策略适度性策略高速增长策略市场增长策略限制增长策略支付对象策略支付周期策略支付时间策略管理人员策略开发人员策略………三、薪酬策略体系1、薪酬哲学–薪酬哲学或薪酬理念是指企业对薪酬的根本性认识，包括对薪酬性质、薪酬管理在企业经营管理、战略实施与人力资源管理中的地位，薪酬管理目标等几个根本性问题的认识。从不同角度上，薪酬可以被看做是企业经营的成本、获取人力资源的投资、员工劳动的报酬、员工激励工具、企业利润的再分配等不同的性质，哪种认识在企业中占主导，直接影响着企业薪酬管理的目标与管理模式。三、薪酬策略体系2、薪酬总额策略–薪酬总额策略总体上可以分为两种类型。•成本预算策略，即将薪酬总额看作是一种经营成本，与其它成本项目一起进行总体预算与控制。总额预算方法包括宏观预算法和微观预算法两大类。•市场导向策略，而是根据企业经营管理与战略实施对人力资源的要求，以获取必要的人力资源为目标，根据需要支出相应的薪酬总额。•前者通常与实施成本领先战略相结合，而后者通常与产品领先战略相结合。三、薪酬策略体系3、薪酬水平策略–根据企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比，薪酬水平策略通常有三种选择。•(1)竞争性策略。实施竞争性策略的企业强调自身薪酬水平的外部竞争性，实行高于市场薪酬水平的薪酬标准，确保留住企业现有人才，并对外部人才具有较强的吸引力；•(2)稳定性策略。企业以稳定员工队伍为目标，企业薪酬水平与市场薪酬水平基本保持一致，在保持一定流动率的基础上实现员工队伍的相对稳定；•(3)限制性策略。企业采取低于市场平均水平的薪酬标准，当企业处于衰退期或支付能力不足时，会通过这种方式降低企业经营成本。三、薪酬策略体系4、薪酬架构策略–薪酬架构是指企业薪酬总额中各种薪酬项目的设置及比例关系，不同的薪酬模块如基本工资、津贴、奖金、福利具有不同的功能。•单一架构策略是指企业支付给员工的薪酬总额不划分具体支付项目，只支付单一的工资，不设津贴、奖金与福利项目，通常适用于流动性较强的人员、短期劳动合同、兼职员工等。•复合薪酬架构是指企业根据薪酬管理的需要，把员工的薪酬总额划分为不同的支付项目，分别依据各自的标准进行发放，从而实现薪酬多种功能的综合与统一。如基础工资以保障性为主要目标，津贴与补贴平衡不同岗位或员工的内在差别，而奖金则以激励性为主导。•薪酬架构策略还决定着企业薪酬体系的选择，即以什么为依据支付薪酬，如岗位工资、技能工资、薪点工资等体系。三、薪酬策略体系5、薪酬差别策略–企业内部的薪酬差别是实现公平的重要途径。薪酬差距策略首先要确定的是企业内部形成薪酬差别的主要依据，如岗位、技能、资历、业绩等要素。从薪酬差距的大小方面，可以分为以下三种基本类型：•(1)高差距策略。通过加大不同岗位与人员之间的薪酬差距，增加对员工的激励性，促进员工之间的相互竞争从而提高企业的总体效益；•(2)平均化策略。实施平均化策略的企业更加强调员工之间的公平性与团队协作，内部人员配置更具有灵活性，但不利于高能力员工积极性的发挥；•(3)适度差别策略。企业试图在公平与效率，保障性与激励性方面取得一种平衡。三、薪酬策略体系6、薪酬增长策略–建立正常的薪酬增长机制是确保薪酬体系长期激励性的重要手段。在薪酬增长方面，企业可以有三种选择：•(1)高速增长策略。基于企业利润的高速增长或企业战略对人力资源的需求，企业可以在一定时期内采取高于市场增长水平的薪酬增长速度，以更好地激励员工和吸引所需要的人才；•(2)市场增长策略。根据劳动力市场平均增长水平确定自身薪酬增长幅度；•(3)限制增长策略。当企业经营状况恶化或支付能力较低时，会对薪酬增长持十分谨慎的态度。三、薪酬策略体系7、薪酬支付策略–包括薪酬薪酬支付对象、支付周期、支付时间安排三个方面。•支付对象策略是指企业薪酬计算与支付以个人还是以团队为单位进行。•支付周期是指企业薪酬