宝洁公司及产品的介绍

吉列宝洁旗下品牌众多，形成群狼效应，以无处不在的形象让人们感觉到宝洁公司实力强大，给公众以强大的可信赖感。“世界一流产品，美化您的生活”——宝洁公司对世人的承诺营销策略中国广告策略美国广告策略多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。多品牌战略美国广告策略（一）定位策略产品定位策略的决策是一个关键性、核心性的环节，产品定位是否合理，直接关系到广告运动最终的效果，而产品定位的内容，则决定着广告的诉求重点。（二）诉求策略宝洁公司的产品广告有着明确的一致的诉求对象，诉求重点和诉求方法。（三）表现策略广告多运用示范式，采用消费者的现身说法。广告片一般采用现身说法，让经常使用该产品的人，一般为家庭主妇，来直截了当的用平实而熟悉的语言向消费者进行诉求，向消费者提供一个或多个利益点，来直接阐述商品的特点.（四）媒体策略主要采用电视广告，打开电视，几乎每天都可以看见宝洁公司商品的广告片。虽然宝洁公司在报纸、杂志等主要媒体都投入广告费，但鉴于其主要生产大宗低利的家庭用品，它把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上。它的这一媒体策略在中国也十分明显。同时电视媒介的可视性也更能充分展示宝洁产品的功能。品的特殊功能来理智的打动消费者。中国广告策略（一）坚持国际化的广告策略比较宝洁在中国及在本土的广告，我们可以看出他们的广告策略差别不是很大。在中国主要还是采用沿袭其自身的广告策略的方式，我们在以上谈到的宝洁公司的广告策略及特点大部分依然在中国得以执行。这和其他进入中国市场的外国品牌有很大的差别（二）国际品牌在本土化为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统。开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。广州宝洁创造性的应用其原有的营销经验和世界一流技术，完善本地产品和地区性产品，通过了解消费者的需求，生产适合中国市场的产品以及制定适合中国市场的营销策略。1879年象牙（Ivory)第一种集温和与洗涤效果于一体的多用途香皂1911年Crisco第一种纯植物性烘焙油1946年汰渍(Tide)第一种高效合成洗涤剂1955年佳洁士(Crest)第一种含氟、并经临床证实能预防龋齿的牙膏1956年Comet第一种具有漂白作用的清洁剂1956年DuncanHines第一种制作柔软蛋糕的混合物1961年海飞丝(Head&Shoulders)第一种去头屑的洗发水1961年帮宝适(Pampers)第一种价格适当，可大量上市的一次性1967年碧浪（Ariel)第一个加酶洗涤剂系列1968年品客(Pringles)第一种可再密封性的罐装薯1972年Bounce第一种加干燥剂的织物柔顺剂1972年Dawn第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂宝洁销售模式•绿色营销•文化营销•品牌营销•网络营销两大工具一．利用产品包装，宝洁公司通过减小包装的尺寸，来实现绿色营销。销售小瓶的浓缩产品是一种营销的新趋势，宝洁公司正是顺应了这种趋势。二．保洁公司使用的另一种营销工具是：通过沟通来影响消费者使用产品的方法。例如：通过碧浪这一洗涤剂，宝洁把洗衣温度降至30度的理念进行推广。这样可以节约40%的能源。选人——在沙海中淘金宝洁（中国）公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。宝洁人力资源部的高级经理张伟认为：“宝洁员工应该具备领导能力、诚实正直、能发展自己、能承担风险、团结合作、具有专业技能和积极的创新以解决问题的人。”宝洁公司的管理模式——人力资源管理用人——在想象中长跑宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。要实现内部提升制，必须具备如下条件：一是公司员工必须有发展的潜能；二是认同公司的价值观；三是职业设计相当明确；四是必须建立完善的培训体系；五是提升制度必须透明化。有人——在学习中成长宝洁公司的培训体系在内以一流著称。无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。培训包括入职培训、语言培训、管理技能培训和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。留人——在激励中提升宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。具体的薪酬包括两大部门：一块是工资，实行年薪制：另一块是全方位的福利，其中包括中国政府要求给员工购买的福利，公司在国际上统一给员工的福利，以及根据中国实际给予的福利。比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括五一、十一、中秋、春节、也包括圣诞节。员工同时受到了中资和外资企业的福利。宝洁公司的管理模式——优化存货快速分销，快速响应最大优化存货乘热打铁寻找合适伙伴优化存货为大家快速分销，快速响应·由于世界各地消费者对美容产品的需求常常变化多端，零售需求瞬息万变，因此，宝洁公司从美国延伸到世界各地的供应链必须拥有反应快，高效率和持续性革新的特点。·宝洁公司把重点放在持续优化供应链全程存货水平方面：一方面降低世界各地存货水平的3%-7%；另一方面，又确保世界各地产品供应满意度保持在99%以上。优化存货为大家1.突出重点2.强调清晰3.确保深度，杜绝肤浅4.坚持产业化和规模化坚持产业化和规模化不仅企业内部职工全部知道优化存货的重大意义，与企业关系密切的销售员也必须完全理解宝洁公司整体产业，做到不同层次经营，相互融会贯通，信息透明、持续更新、不断完善和全方位共享，自觉成为企业团队一分子，促使成品配送最优化，不同规格成品网络流通高科技管理，而且销售人坚持学习，持续提高存货管理技术。震憾全球的“豪门婚姻”2005年，全球最大的日化用品公司宝洁（P&G），经过多轮谈判，以570亿美元并购了吉列公司（Gillette）――全球最大手动剃须刀企业。两者的结合真正促成了“P&G”商标的名符其实。宝洁拥有16个10亿美元以上品牌，吉列则拥有5个10亿美元以上品牌。宝洁、吉列的合并，在其业务2/3的范围内将雄踞全球市场首位。这桩总价570亿美元的并购，是宝洁并购史上的最大手笔。宝洁的产品诸如汰渍、帮宝适和伊卡璐等主要将目光瞄准女性用品市场，如今收购吉列将预示着宝洁开始向男性用品市场发起进攻。五大收购标准第一，世界500强公司对增长迅速、业务集中、勇于创业的新兴公司最感兴趣，并寻找在技术和市场营销领域见长的优秀团队。他们只关注团队是否卓越，公司是否有加速发展的前景。第二，被收购的公司必须朝着和收购公司相同的方向发展。比如宝洁收购吉列主要是看重和自身业务的互补性，而且吉列产品具有很高的市场知名度，发展前景很好；第三，任何收购对象都要能够和收购方的管理层协同工作，因为很多公司都希望被收购公司的管理人员成为自己管理层的一分子。惠普收购康柏就是就这样，惠普希望康柏的管理层成为新惠普的一分子；第四，收购对象必须能立刻产生收益，不管以前的收购有多么成功，很多收购方公司董事会还要求从收购中获得长期利益。第五，具有理想地理位置的公司。思科所收购的前9个公司中，有8个是在SantaClaraCounty的硅谷，毗邻思科的SanJose总部并购结果（一）领带彼此，双方受益（二）两大问题，急需解决（三）对手卖场，提出挑战（四）外界反映，有好有坏并购启示并购启示（一）并购热潮风靡，出手尚需思量现在宝洁用570亿美元的成本收购吉列，虽然我们不能确切地知道这570亿美元是否高于吉列本身的市场价值，但这付出是否有价值，1+12是否真的成立，这种类似的问题不能不引起我们的深思。（二）品牌整合，尤为重要在收购了一强势品牌，宝洁现在要考虑的是，如何恰当地运作这些品牌，在确保新购入的品牌形象不被稀释的同时，又能让它们融入到宝洁的有机体中，使大宝洁的品牌内涵更丰富，摆脱日化产品制造商的单一形象。与中国企业相比的成功之处1.产品＋广告＝巡航导弹＋隐形战机宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投入最多的公司，每年投入资金17亿美元，其有8300多名科学家在全球范围内18个大型研究中心，宝洁进攻市场最常用的“武器”是广告。据权威的市场调查公司统计，1999年宝洁在中国市场上投入的广告费超过５亿元，占中国日化领域的10％左右。另一方面，宝洁也非常善于策划事件来宣传自己的产品，以建立消费者的品牌偏好。2.“Chinese”＝地面部队宝洁为了实现在中国的战略计划，不惜每年花费2000～4000万美元从美国本土派请100多名美国人进驻中国。这100多名美国人带着美国宝洁的商业观念，来到中国招兵买马。宝洁用优厚的薪金在中国最优秀的大学招聘最优秀的大学生，这些大学生进入宝洁后便要“洗脑”，接受美国企业管理思维。现在，经宝洁训练出的中国员工，已为宝洁在中国攻占市场立下了汗马功劳。宝洁营销策略中存在的问题市场转型问题暴露低端市场的缺失定位超前，与消费者渐行渐远管理的双刃剑产品增多，广告边际效应递减市场转型问题暴露•在洗衣粉领域里，“奇强”和“雕牌”主攻中低品牌的空档，走“农村包围城市”路线，一路将宝洁的“碧浪”、“汰渍”远远抛在身后。即便是2004年度宝洁公司发动了声势浩大的“射雕风暴行动”，仍然以平局收场。在洗发水领域里，关于对宝洁的疯狂围攻和蚕食，更是不计其数。从对宝洁的顶礼膜拜到群起攻之，这说明本土企业也认识到宝洁自身的不足。产品增多，广告边际效应递减•现在公众接受信息的渠道越来越广泛，除了电视还有各类的广告途径，就是电视现在的频道也有几十个之多，要想在第一时间和消费者亲密接触并非易事，何况还有这么同类品牌的广告同台竞技。多品牌、大量广告造成很大的广告投入，宝洁在广告宣传上一向不惜重金，每一个产品常年的广告和促销活动都是一笔不小的开支。在新产品上市之际投入之大更是其他公司无法比拟的。另外其多品牌战略，各品牌之间的相互竞争，更造成较大的广告投入。因此宝洁无往不利的广告魔杖也不再屡试不爽，润妍、激爽无不是在投放巨额广告后无法重现立竿见影的效果而饮恨消失，汰渍则至今没有盈利。•宝洁的成功只是在城市市场的成功，而广阔的农村市场宝洁的触角难以抵达，这个市场培育了如雕牌、拉芳等许多品牌，再这个市场上充斥着成千上百个知命或者不知命的产品。低端市场的缺失定位超前，与消费者渐行渐远•激爽退市，是继润妍之后宝洁公司第二个品牌黯然退出中国市场，从激爽的定位看，显然瞄准的是都市白领一族，他们对新生事物的追求以及时尚感是激爽想赋予的，这也决定了其受众群体的范围有限，加上激爽定位的只是感觉上的需求，与阿迪达斯“运动型”定位有所区别，因此在特定领域的独占性也不强。管理的双刃剑•不可否认，宝洁很优秀，但国内的决策体制的效率是宝洁无法相比。这既是优点，也是缺点。当然宝洁也认识到自身决策程序繁琐、反应迟钝的缺陷，在决策体制上不断反思和改进，对市场的反应虽然越来越快，但是距离中国的市场还有一定的差距。除了自身的问题外，宝洁在市场竞争上也出现了问题日化巨头冰火两重天：欧莱雅份额增宝洁裁员压成本2012-02-2906:33●去年欧莱雅在中国的销售额达到107亿元人民币，同比增长高达18%，这也是其在中国连续11年保持双位数的业绩增长。除美国、法国市场之外，中国已经成为欧莱雅全球的第三大市场。●与欧莱雅的亮眼业绩形成鲜明对比的是宝洁裁员的消息●“在大裁员背后，正是宝洁黯淡的业绩表现●除了成本压力之外，宝洁的利润吃紧也与其业务架构相关