SBU管理法

源于海尔管理实践的新型管理模式SBU主讲：巴玛管理顾问公司张浪企业面临的问题＃老板不明白：产量上去了，为什么反而亏本了？＃职业经理人想加薪水加不到！＃如何留住优秀人才？一.什么是SBU？SBU的由来StrategicalBusinessUnit战略商业单位何为SBU？海尔认为，如果不仅每个事业部，而且每个人都是一个SBU，那么企业总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。SBU的特征特征1：每一个SBU都是独立经营、独立核算的单位。★各SBU要直接面对市场。★搞SBU有了技术与管理还不够，还需有成本意识，要有利润意识。★搞SBU要特别强调算帐、记数的能力。SBU的特征特征2：在企业中，每一个SBU之间的关系只存在买卖关系。★企业内部人际关系和管理流程发生巨大的变化。★在买、卖的衔接上，公司采用内部订购单和内部送货单的形式，订购单就是合同，送货单就是执行订购动作。上下级之间的关系在实行SBU管理法后，上下级关系变了，原来是职能关系，上级对下级下达指令和控制，现在是市场关系，上级为下级提供平台与资源。部门间的关系在传统的金字塔式的组织结构中，企业的部门和部门之间，员工和员工之间存在职能关系的壁垒。每一层壁垒就是一堵墙。全世界都非常头疼的“大企业病”，其病根就是墙的存在。设计，品质，设备管理，行政后勤等关系推行SBU的目的目的1：彻底实现企业内部与市场接轨。目的2：利润为导向。目的3：形成利益共同体，真正实现职工与老板的利益完全一致。二.部门、车间怎样SBU？1个模型市场线与生产无关，仅仅因为销售而产生的增值与销售无关，仅仅通过产生而实现的增值0.80元1.25元1.00元（市场价格采购点）销售利润生产利润★通过合同评审将订单中的销售利润和生产利润分离。几个名词解释SBU单价：通过建立各工序部门的外协厂家，给工厂内部各车间建立符合市场的价格体系的参照价格体系。★各部门SBU单价是动态的，它随市场的变化而变化。★各部门SBU单价不是工人的计件工资。各车间SBU收入：=∑(SBU单价×合格产量)）各车间SBU支出：1.场地租金2.水电费3.设备折旧费、维修费4.原材料5.辅助材料6.工人工资7.办公费用8.生产安全费9.验货费10.采购费11.仓储费12.管理费13.核算费14.保卫费15.卫生费…各车间SBU利润：=SBU收入－SBU支出考核程序：1.各SBU单位每月根据经营盈亏状况均与公司三七开；产生了利润SBU单位负责人得30%，其中20%作为每月考核基数，10%作为年底考核基数。2.对SBU单位的七项考核指标：产量、质量合格率、及时交单率、成本控制、安全生产、5S及ISO9000建设、企业文化建设推行SBU的步骤：1、要成立外协部门，针对公司内的所有工序与工作岗位进行调研，把市场上的价格找回来。2、根据市场价格，结合公司内部情况，制定本公司各部门、各工序的SBU单价。3、成立成本控制部门，进行合同评审，将生产利润与销售利润分开。4、根据公司情况，制定收费项目，确定收费标准；对各部门、各SBU的收费项目进行清查，确定各部门、各SBU的收费项目。5、制定各部门、各SBU的目标考核责任状，确定要考核的指标、权重、考核基数。6、由成本控制部门或人力资源部门严格根据目标责任状进行考核。三.SBU怎样落实到个人？建立一个公式(利润率计算公式)利润率=SBU收入－SBU支出SBU收入方案一:(适用于SBU推广初期或人数众多部门)以上SBU收入、支出均落实到个人建立两个评价点1、赢亏平衡点：即收入等于支出，利润率为0；2、利润率指标点：车间为完成公司利润率指标而制定给职工的利润率指标。对三类职工的考核利润率为0部门利润率指标鸡肋扫帚星摇钱树三类职工的考核结果+计件工资(利润率－利润率指标)×SBU收入31、摇钱树收入=2、鸡肋给2个月的改进期3、扫帚星给1个月的改进期方案二:(适用于SBU推广中期或人数较少部门)同对“SBU部门、车间责任人的考核方案”返回查看对SBU管理法的探索，我们也只是万里长征走了第一步，欢迎广大同行批评。交流Email:[e-mail]经营状况月报表SBU考核人工资表部门间协议书部门目标责任状合同评审计划收入指导流程表内部采购合同内部加工协议内部结算转账支票内部送货单生产订单损耗比例表员工目标责任状