6西格玛管理.

六西格瑪管理6σ的發展歷史質量變革的動力客戶高質量的產品更能夠吸引客戶高質量的產品比低廉的價格更能夠留住客戶高質量可以幫助降低成本质量活动的扩展质量控制质量管理吸引人的品质创造符合规范让客户满意使客户愉快什麼是質量?定義….一組固有的特性,滿足要求的程度(ISO9000:2000)特性….質量的廣義性:指產品,過程,體系的質量;質量的時間性:隨時間而變化;質量的相對性:隨需求而變化;(客戶要求)有形產品質量特性1.性能:產品是否滿足規範要求2.功能的種類:除了基本功能,客戶還關心產品是否具有其他功能.3.可靠性和使用壽命:可靠性是指產品在使用狀態下的一致性.4.可維護性:包括維護的成本,頻次和難易程度,以及服務的可獲得性.5.感觀特性:外觀,味道,觸覺.6.道德規範與形象服務產品的質量特性一次服務經歷或服務產品的質量,通常由下面十個方面來衡量.這些質量指標就是質量特性:No質量特性描述例子1物理外觀服務設施外觀,人員和工具的外觀,整潔;現代化和具吸引力.國際機場宏偉的候機樓.干淨整潔的餐廳或酒店住房2可靠性準確而可靠的提供所承諾的服務.快遞公司是否在規定的時間內送到.我的電話帳單是對的嗎3反映敏捷及時為客戶提供服務的的願望和能力.物業公司能迅速的修復漏水的屋頂嗎?.多久能改正錯誤的帳單4能力具備為提供服務所需的技能和知識.客服中心的那位小姐能解決我的問題嗎?服務產品的質量特性(續)No質量特性描述例子5尊重與禮貌提供服務人員對客戶的禮貌;尊重;友好;具有同情心等..服務員態度.醫生對待病患.銀行出納對待客戶6可信賴誠實可信,”童叟無欺”的聲譽.明碼實價.好的聲譽7安全性所提供的服務具有安全性;無風險;沒有疑慮..該銀行的ATM可靠嗎?.航空公司飛行記錄安全嗎?8獲取服務的方便性客戶是否很容易獲得服務和容易找到服務的人員.有問題時很容易找到主管嗎?.是否容易了解我的帳號信息服務產品的質量特性(續)No質量特性描述例子9溝通與客戶就服務狀況和內容進行溝通的能力;溝通的清晰和一致性.服務人員用太多的專業術語.傾聽客戶的意見10了解客戶服務提供者是否努力了解客戶和他們的需要.我的通訊公司知道我是大客戶嗎?.航空公司是否知道我飲食的特殊習慣?相對於產品生產或製造流程…….服務性產品的消費過程與生產過程一般是同時或同步進行的服務性產品的質量一般無法在消費前進行檢驗和測試服務質量既是”生產出”的也是”消費出”的對於服務產品的質量問題一般無法靠”返工”來解決服務性產品通常不是實物形態的可能是一次經歷,如遊樂場;電影;旅行服務性產品通常具有”短暫性”,所以通常用於衡量實物性產品質量的耐久性並不適用.常用的產品質量指標,如物理特性;重量,等不能用於衡量服務產品的質量.傳統質量管理方法並不完全適用於服務流程服務產品通常有較大的人工成分質量的不一致性:服務性產品質量會隨服務提供商;消費者;時間和地點等因素而變難於對相同產品制定統一的質量標準服務性產品的實際質量完全由消費者決定消費者對產品質量的感受不但取決於最終產品而且取決於整個服務流程.如一次理髮服務,其質量不但取決於最後的髮型,而且取決於理髮過程中的經歷服務產品的質量主要通過流程優化和控制來實現質量成本質量損失成本內部損失成本:報廢;返工;處置;停機;多餘庫存外部損失成本:客戶投訴;索賠;保修等質量鑑定成本檢驗成本;檢驗設備維護成本質量預防成本質量計劃;過程控制;質量改進;質量培訓预防成本5-10%鉴定成本15-40%损失成本50-80%损失成本25-50%预防成本25-50%鉴定成本15-40%一级检查二级保证三级预防四级完美各個等級的特點一級:檢查.通過檢查來保證質量.獨立的質量功能.工藝,服務和設計質量未經檢測.研發同生產完全脫節三級:預防.出現面向客戶特徵.競爭力強勁產品比例增高.生產過程CPK1.33.產品設計同生產工藝互相相影響.大幅降低成本;提高質量.與供應商協作緊密二級:保證.質量目標主要通過生產部門實現.開始測量工藝穩定性CPK1.33.服務質量已經明確.設計質量測定標準還未確定四級:完美—文化變革.全員參與…質量是每一位員工的責任.追求卓越…每位員工都在尋求提高質量的途徑.客戶聲音…始終如一的面向外部客戶,最大限度的優化流程质量管理理论---戴明14条1.持之以恒地改进产品和服务。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会2.采用新的观念3.停止依靠大规模检查去获得质量。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。质量管理理论---戴明14条4.结束只以价格为基础的采购习惯。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，這樣可以减少整体成本开支。5.持之以恒地改进生产和服务系统。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。6.实行岗位职能培训。为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。7.建立领导力企业管理。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。质量管理理论---戴明14条8.排除恐惧，使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。9.打破部门之间的障碍。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。10.取消对员工的标语训词和告诫。过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。质量管理理论---戴明14条11.取消定额管理和目标管理，用领导力来代替。12.消除打击员工工作情感的考评。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。13.鼓励学习和自我提高。为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。14.采取行动实现转变。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。质量三部曲（朱兰）质量计划质量控制质量改进建立质量目标选择控制对象论证需求确定顾客选择计量单位确定项目发现顾客需求设置目标值组织项目小组开发产品特性创建传感器诊断原因开发过程特性测量实际的性能提供修正办法，并证实其有效性建立过程控制，转向实施说明差异应付变化阻力针对差异采取措施控制收益的获得质量改进方法产品和服务质量设计、开发质量实施质量供应商质量培训质量过程质量控制6σ在摩托罗拉摩托罗拉名誉主席Robert.W.Galvin：我们很快学到如果我们可以控制变差，我们可以达到100万次机会之出现3.4此错误，即6σ水平。使员工很快明白，如果可以控制变差，就可以得到非凡的结果。战略实施结果（重点在制造领域）降低制造成本14亿美元提高生产力126%6σ在霍尼维尔霍尼维尔总裁LarryBossidy：虽然6σ有很多统计学工具，但它是一场领导力和文化变革，而不是一个技术培训实施结果降低成本14亿美元销售收入14%递增/季度每股价格增长520%降低新产品开发周期16%减少收款周期24%6σ在通用电气杰克.韦尔奇：6σ是我们曾经有过的最重要的管理培训。它比上哈佛商学院还要好。他教会了我们一种思维方式。在第一年，我们用6σ攻击成本，改善生产力，修理坏掉的流程在1997我们在产量和利润上的收益达到3.2亿美元到1998年我们在6σ上届省了7.5亿美元，在1999年是15亿我们的运营利润从1994年的14.8%上升到2000年的18%第二个阶段是用6σ来设计新的产品通用电气动力系统公司客户体验到了动力下降的情形。通用电气再设计并减少了非计划停机时间从33%到0通用电气医药公司投放市场新型的CT扫描仪将核磁共振成像过程时间从3分钟减少到17秒6σ的实施领域摩托罗拉霍尼维尔通用电气3M1987199419962000制造财务广泛的非制造领域销售与企业商品化……将会有独特的结果为什么要实施6σ？什么是6σ作为流程能力的衡量尺度6σ：作为一个尺度σ尺度：消除流程波动努力的效果或满足客户需要的能力如何可以比较跨部门、行业、或产品线质量活动的有效性在有系统均值漂移的情况下6σ质量意味着：每一百万次机会仅仅出现3.4次废品、错误或缺陷在流程结果使离散的情况下，每百万次机会出现的错误次数，即DPMO可以直接转换成流程的σ值6σ：作为一个尺度在6σ的术语中，废品、错误、失效或缺陷指的是任何不能满足客户需求的结果。例如：用客户满意度的指标来说，如果1代表不满意。5代表非常满意，那么3或以下通常被认为是一次错误或废品DPMO合格率σ3.499.99966623099.9775620099.3846680093.323医生开处方的流程餐饮业的账单流程航空公司处理客户行李工资处理流程美国90年代初的水平航空公司的安全纪录软件设计错误A级液晶显示屏σ水平反映一个企业甚至一个国家的综合管理能力什么是6σ作为流程改造的方法DMAIC：运用6σ于已有的流程Define定义Measure测量Analysis分析Improve改进Control控制•识别客户需求：识别质量关键测量指标(CTQ)•找出造成不能满足客户需求的关键业务流程•定义资源和管理层介入•选择要关注的CTQ，即Y•定义缺陷，即Y不能满足客户需求的情形•校准Y的测量系统：测量X•建立当前流程的能力基准线•定义Y的改善目标•判别造成Y变动的原因（漏斗与筛选）•过滤少数造成Y变动的最重要的原因，即X•发现X与Y的关系•建立X的允许变动界限•校准X的测量系统•决定控制X的能力•实施控制系统DMAIC代表了我们对问题知识的不断增加最优过程控制关键Xs定义关键Yes定义关键Xs筛选所有的Xs定义测量分析改进控制第一个目标列表DMADV：运用6σ于新流程或产品Define定义Measure测量Analysis分析Design设计Verify验证•建立流程的终极目标•项目的计划管理（人、成本、时间等）•定义需求•研究客户需求•识别质量关键测量指标(CTQ)•量具的可重复性及再现性(GageR&R)校准测量系统•建立流程设计的概念•高层次流程设计与校验•流程详细设计和集成•估算流程能力•开发控制、测量和验证计划•建立先导流程、或流程模拟•测试与分析先导流程实践结果•实施商业化的流程6σ管理思想的内容在组织中建立从流程的角度来管理企业的行为，培育“无边界”管理的文化管理是一个科学而不是艺术或魔术管理应当基于测量、工具和数据优秀的企业家则应把严禁注入到组织中的每个角落、成为交流的语言和决策的工具管理变革就是行为的改变，就是如何完美的做好每一个细微的工作，而领导是实现这一变革的关键驱动组织成为一个学习性的组织6σ强调知识的建立和传播追求管理卓越是每一个组织成员的责任，而学习是唯一的建立技能的途径让追求完美成为一种企业的生活方式、态度总结：6σ是什么？6σ是衡量业务流程好坏的尺度6σ是一整套流程优化的方法和步骤6σ是一种管理哲学企业的运营管理市场流程研发流程采购流程生产流程交付流程销售流程服务流程XX流程XX流程XX流程运营管理就是建立并维护一个坚实而长久的桥梁运营管理定义是联系企业目标与企业战略的桥梁对企业日常工作的管理公司业绩好快的决定性因素公司长期竞争力的根本保障某些CEO不屑一顾的工作……运营管理往往是企业中最薄弱的关节…总结：运营不良综合症长期竞争力方面企业的经营目标总是无法实现可能看不到第一个十周年庆祝会领导力方面高层领导可能花大量时间读《孙子兵法》或《三国演义》并指望能从中找到公司治理的锦囊认为领导力就是登高望远、一呼百应、运筹帷幄