5新战略人力资源管理12版-1天

1战略人力资源管理清华大学总裁班系列课程交流内容–人力资源在后金融危机阶段的特点–管理职能需要适应企业状态-企业进行人力资源管理的战略思路2过去十年全球经济的稳定繁荣的基础在于相对稳定的三极化(资源极+制造极+消费极)全球经济格局次贷危机以金融风暴的表面形式揭示了由于资源价格调整导致的三极化经济格局的震荡动荡中的世界经济状况预示着全球定价体系的重新调整中国在此环境下面临的的挑战是：通过掠夺式消耗资源获得繁荣的时代的终结中国未来模式：以通过技术推动下的能源、资源及环境利用效率提升模式未来中国政府和企业共同的课题：如何以更少的资源和对环境与人的伤害生产出数量更多、附加值更大的产品显著的外部环境变化4面对高额的利益谁会放弃，长短利益之痛奶源生产销售5商道是企业可持续发展的基础和利润源泉交流内容–人力资源在后金融危机阶段的特点–管理职能需要适应企业状态-企业进行人力资源管理的战略思路7资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）管理外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年其实，企业管理一定需要适应企业状态8企业不同发展阶段对管理要素的要求不同初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济战略无、基于生存定位、细分市场成熟、完整体系（三层）文化隐性、老总DNA文字层、难落实“三个一流”内化、融为一体（三层）管理要素管理品牌管理系统管理个性化文化管理经营生产要素水电折旧人员工资产品经营资本经营（两种增长方式）销售坐销推销营销技术自有自然、克隆、复制引进改进创新联合创新股份全民所有（全民没有）一人独有文字化表决权的实施9企业不同发展阶段对管理要素的要求不同初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济人事管人用人开发人级别权力、服从平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）流程无序堆积、组织化（能者多干，收益不多）分工合作组织结构上下级垂直管理（职）功能财务副总销售副总扁平化矩阵式、项目制团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人任务10企业不同发展阶段对管理要素的要求不同资本积累市场竞争知识（资本）经济董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司机教练利益分配大锅饭承包制、财务指标不公平的掠夺性的平衡考核战略目标的设定干部作用任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部大干部不当，当有实权的小干部责、权、利对等前两者优势的组合干部的评定标准个人好恶干活、效率高效益岗位制定管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。11我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。-----------盛高咨询交流内容–人力资源在后金融危机阶段的特点–管理职能需要适应企业状态-企业进行人力资源管理的战略思路（1）萌芽阶段人的动作效率（2）人事管理成立独立部门招工、支付、解聘、档案（3）人力资源管理人的主观能动性对于劳动效率的贡献，监督失去了效能，更注重潜能的开发与人性的研究泰勒的动作研究人与事的协调人性与发展现代人力资源管理的形成过程天人合一（4）人本管理人与自然的和谐一致，环境与人类素质能力之间的相互关系，以人为本的狭义概念扩展到广义范围，获取人力可持续的发展14人事管理－系统框架职位组织结构年度目标职位说明书（职位分析）职位等级（职位评估）薪资人事考核培训招聘法律政策15人力资源管理职能不健全，人力资源管理工作不到位。人事部隶属于总经办或行政部，仅限于工资的发放、档案、培训的办理，还没有开展诸如、职业生涯规划、绩效管理、管理能力开发等深度的人力资源管理工作。人力资源管理职能不健全基本手续的办理工资的发放绩效管理与考核培训与开发职业生涯规划人力资源规划基本工作工作空白人力资源会计已开展的工作16人事管理阶段的特点：此阶段的人事管理远远达不到人力资源管理的要求，仅是履行“人事出纳部”的工作，特点表现为：1、企业现阶段的核心是生存与第一阶段的发展，市场和订单往往成为企业的瓶颈，销售人员、技术人员的能人现象十分严重，生产人员、品管、职能管理人员的待遇较低，人员配置也不强。2、没有建立专业部门也没有配置专职人员，即便是有其作用也仅是招聘、解聘、档案管理等一般性的的工作，话语权极弱，被看作是花钱的部门。3、人事观念落后，各级干部都有一些用人的经验，很难统一思想，“能人”横行，老板用人多“投鼠忌器”，许多事老板不得不亲历亲为。即便是有人才，一些“朴素”的管理方法也使得人才用短期的心态应对。4、即便是如此，企业也需要构建起较为科学的职位体系和人事管理的基本构架，否则企业无法保证处理因人的问题而产生的麻烦，尤其是对于人员成本相对较高的东部和经济活跃地区，如何在法律方面不出问题并还可以游刃有余的用工便成为该阶段人事部门的核心工作。人事管理阶段虽然不太专业，但毕竟在对“人”的管理方面走出了第一步。17人力资源管理－系统框架职位组织结构战略职位族薪资员工绩效管理培训发展团队角色人力资源市场组织绩效管理招聘18人力资源管理阶段的特点：人力资源管理逐步受到上下左右的重视，投入逐步加大，但企业在初级阶段往往‘形似神不似’；逐渐在市场中成功的企业不仅仅要建立职位体系、绩效管理、薪酬激励系统，还需要在不断变革的组织、流程中进行持续化的调整和优化，在公司战略的要求下对人力资源管理进行与时俱进的提升！1、企业通过前一阶段的发展，市场、销售、技术、研发、生产等各项管理面临巨大的提升压力，相应的对于人的要求也越来越高；传统意义上的能人被逼迫带领团队，老总们也面临需要更多和自己形成互补甚至在许多方面优于自身的精英来合作。人力资源管理提升的内、外部环境大为改善。2、企业各级管理人员对人力资源的认识逐步提高，不断的进行小模块的尝试（如做一个绩效考核、或一个薪酬管理）但是由于缺乏正确的理念和专业的实施技术，有了珍珠，却没有项链，操作起来总是感到隔靴搔痒，效果不太显著。3、老总重视人才引进但是缺乏人才驾驭的胸怀、技能、和平台，有千里马却没有跑道；“能人”由于利益、转化能力等原因，往往成为建立规范化人力资源管理的障碍。4、人力资源管理不同于人事管理的最大之处在于：用团队绩效替代个人绩效，用角色管理替代个人管理，结合企业内外人力资源市场的状况，最大限度地开发人力资源以满足公司战略的发展要求。人力资源管理阶段虽然漫长，却是企业从成功走向成熟的关键一步。191、人力资源战略制定的程序内外部环境分析外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望战略制定确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划战略实施人力资源开发与管理(方向、理念、导引)企业、个人利益协调（机制制度）企业内资源与技术的利用（工具与方法）战略评估战略与现实差异战略的调整战略的经济效益202、基于战略的人力资源政策选择反映在人力资源的数量质量结构人力资源战略适应战略的人力资源政策企业战略目标人力资源竞争环境1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？2-基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？3-我们应该致力于如何利用现有人力资源的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？回答以下问题：21案例：“空降兵”的苦恼王总是一家具有3亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩大,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额从3000万做到1.5个亿。通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售总监并马上开始对市场和客户进行拜访和了解，半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持，并对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力……3个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板……5个月后，整个销售部的业绩较去年下降了15%，销售人员的流失更大了，筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了“执行力”的问题。问题：1、张良先生、王总的合作为什么失败了?2、如果你是张良你会怎么办？22寓言故事：驴和马从前有个主人，养着一群拉磨的驴。有一天，主人需要几匹用于长途跋涉的座骑，于是他就从驴圈中挑，但是均不合适。主人十分郁闷，对着驴说：“你们都不是我需要的，我要到外面去寻找。”通过朋友的介绍，过了几天主人牵回了一匹神采飞扬的马，主人很高兴，召集驴们炫耀着：“看到了吗，这就是马，你们好好跟他学，别总是只会拉磨。”说完要求马在驴圈中奔跑。驴们看着趾高气扬的马，窃窃私语：“这就是主人要求的吗，我看和我们没有什么差别嘛。”“就是，只不过个比我们大一些，耳朵小一些而已。”“哎，你们看，它的鞍子比我们好看多了。”“你看，它吃的可是精饲料，不像我们都是糠料”。。。。。。23马很高兴主人选择了它，为报答主人的知遇之恩，它在驴圈内飞驰。快速奔跑的马由于驴圈太小，踢到了驴的槽、碰倒了驴的桩、扰乱了驴群的秩序。驴们生气了，有的驴悄悄地下了绊子，有的驴故意挡住马的去路。马跑不起来了，即便跑也只能歪歪斜斜的。主人看到了，十分生气，把马找来：“你怎么跑成这样呢，原来你可是跑得又快又稳啊。”马委屈的抱怨：“这些可恶的驴，它们绊我。。。。。。”主人火了，把驴召集起来训斥道：“你们这些不求上进的驴，跑不起来还绊人家，谁绊它了，站出来！”平常还经常嘶咬的驴此时却异常团结，异口同声回答：“没有，没有”“它是马，我们怎么可以绊到马呢？”罚不责众，主人想到还要驴们拉磨，便转过身来对马讲：“你也是，我的驴虽然不行但还是很老实的，它们不会绊你的，继续跑吧。”马很郁闷，只好继续在驴圈内跑。驴们得意了，它们使绊子的方式更加隐蔽，阻挡的点子越来越多。甚至有的驴则画出了一个圆圈，让马围着圆圈跑。马越跑越慢，它慢慢的明白了，摆在它面前的只有两条路：一条是离开这个驴圈；第二条就是变成驴。主人又来了，马不见了，只看到了满圈拉磨的驴。。。。。。24这个寓言故事告诉我们的就是在企业管理中经常出现的一个现象-----空降兵的问题。众所周知，目前企业引进职业经理人或者高端的管理技术人才很多，但真正成功融合并能够形成团队的很少。就像我们的寓言故事一样。问题一:到底谁有错1、主人；2、马；3、驴问题二：为何主人的初衷没有实现，主人引进马还要做什么？问题三：如果你是马该如何面对驴，并完成主人的心愿。问题四：有时主人会不会没有找到马，却把骡子当成了马。25人力资源需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人员过剩•再教育和再培训•缩短工作时间或减薪•提前退休•不再续签合同•辞退人员短缺•加班•培训•晋升•借调•工作再设计•外部招聘信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段现有人力资源盘点3、进行有效的人力资源规划，控制员工总量，保障战略实施。人力资源规划人力资源规划人员需求计划人工成本计划人力资源总计划职位编制计划人员配置计划政策调整计划人员培训计划人员供给计划27人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和