第五章-非营利组织治理

第五章非营利组织治理第一节非营利组织治理机制一、非营利组织治理的基本模式非营利组织治理基本模式中的内部治理架构与外部治理架构1、理事会、管理层、监事、员工第一，理事会是核心机构，组织使命的主要承载者，战略决策的制定者，组织范围内责权利配置的主要参与者，是完成组织内制度安排和组织外协调的首要主体。第二，管理层负责日常运营，履行理事会制定的战略决策，贯彻使命的中间机构。第三，监事对理事会和管理层进行监督。第三，员工是正式成员，领取薪水；志愿者是依赖个人意愿来参加组织活动的非正式成员，一般不领取薪水。2、出资人和捐赠者提供了运营资金，影响者组织目标。许多使命都是由其初始捐赠者决定的，会员制组织的出资人依照相关法律法规和组织章程，对理事会和管理层实行问责。3、政府。从法律法规角度进行规制，防止发生越轨行为，对对组织的违规商业经营行为进行惩处。另外，政府可能会从非营利组织中购买相应的商品和服务，形成契约关系。4、社区。既享受组织带来的服务，也为其提供资金、人力资源、运行环境，对其目标的制定和履行产生影响。在改变社区福利同时，也再接受社区对其进行的治理。5、受益人。是组织服务和商品的享受者或是购买者，他们的需求状况及其变动，在相当程度上决定了组织使命及其变动。受益人如何参与决策，将其意愿反映给组织，承担责任，必须思考。6、行业协会、战略联盟和合作伙伴、独立审计部门、传媒、其他组织和社会组织。代表不同领域中得利益主体，形成外部制约，提供制度环境和运营条件，促进规范发展。二、非营利组织理事会治理（一）非营利组织理事会制度理事会制度包括两个方面：制度规定和组织实体。治理机构的一般形态是：大会构成最高权力机构，理事会构成最高领导机构，秘书处构成核心办事机构，理事长或会长、秘书长构成领导核心，专门职员构成组织运转的日常部件，会员是非营利组织的基础力量。（二）理事会职能1、决定组织的宗旨和使命：宗旨和使命的确定，调整和变化2、选择和评估执行主席（会长）：评估，更换，薪酬3、决定战略规划：长期发展战略，重大决策4、审核和监督：内部审核，重大筹款、财务、资产经营、服务，日常运营监督。5、筹集资金：制定筹资战略、指导开展筹资计划、反馈筹资结果一直到对战略进行调整。6、协调公众关系：与社会公众的互动和双赢。7、自我评估：对理事会的整体运作效率以及理事个人的评估考核，理事会成员的培训。（三）理事会类型1.权威型理事会：制定战略，授权，监督干预，决策。（掌控组织重大决策权并对组织发展负有不可推卸责任）2.咨询型理事会：规模增大和运营复杂性的提高，需要更多的专业技术顾问和人员来协助其制定和执行战略并进行相应的监督。（不拥有组织重大决策权，只在决策时提供相应参考意见）3.管理型理事会：类似企业董事会和经营层合一。决策与执行机构的重叠，适合中小型的（理事会成员中大多数也承担组织的日常运营工作）4.橡皮章型理事会：（依法律要求而设，具有一定程度上的象征意义）名义上的权利都归属于非营利组织的发起人或执行机构，成员绝大多数属于社会知名人士等外部理事，没有足够的时间和精力投入组织的战略决策和监督管理，具有一定的象征意义。（四）次级委员会的设置1、执行委员会（常务理事会）衔接理事会和管理层的衔接和纽带作用，理事会定期开或者一年一次，作为其特设机构，负责理事会闭会期间的重大决策2、审计委员会帮助理事会非审计委员会成员更好地理解与会计审核相关的诸多事项。3、提名委员会提供理事任职资格条件，符合组织要求的理事人选，理事人选议案，对理事构成、机构设置提供参考意见，对历史个人的行为和表现进行考察4、筹资委员会特有机构，负责制定组织筹资战略、监督筹资活动计划的拟定和执行、对筹资职能进行评估和反思。5、财务与投资委员会支持理事会完成其资产投资责任，整体投资政策，进行监控，防止投资收益与组织个人收益发生不当关联。三、非营利组织治理的基本特点治理,实质是指组织的厉害相关者对组织的监督和制衡机制。非营利组织治理的基本功能是配置责权利，通过一定正式及非正式的制度来协调非营利组织与所有厉害人之间的利益关系，最终目的是实现非营利组织决策的科学化，实现非营利组织的宗旨和各类主体整体利益的最大化。非营利组织治理的基本特点有：1、所有者缺位许多非营利组织，当其发起人或者捐赠人完成捐款行为后，即与非营利组织的资产脱离了所有权关系，导致无法找到明确的人格化所有者。2、出资和受益角色的分离非营利组织特别是公益性非会员制，出资人（捐赠人）与受益人的角色是分离的，一旦完成捐赠行为即丧失其控制权。所有权、决策权、控制权、经营权“四权分离”。3、更广泛的利害相关者与营利组织一样，也包括出资人、债权人、理事会、管理层、组织员工、受益者、供应商、行业协会、政府与社区，但其目标、宗旨、使命更具社会意义，更为深远的社会影响和更为泛化的公众服务对象，利害相关者更多。四、非营利组织治理基本机制1.协调机制：非营利组织与其周围环境中的诸多结点存在着协同作用，无法依赖自身的造血功能来实现各类资源的供给，网络化程度更高。2.决策机制：指决策权在非营利组织利害相关者之间的配置方式。所有者缺位现象凸显出理事会决策机制的重要意义。3.监督机制：非营利组织的利害相关者针对组织经营结果、行为或者决策所进行的一系列客观而及时的审核、监察和督导的行为。内部监督：基于组织章程等规章制度的监事会监督、理事会监督；外部监督主要有政府监督、独立第三方监督、行业监督、媒体监督、捐赠人监督、公众监督。4.激励机制：为解决委托人与代理人之间关系的动力问题的机制。即委托人如何促使代理人采取适当的行动最大限度地增加委托人的效用。薪酬激励作用的弱化是非营利组织成员激励机制设计中必须面对的客观现实和困境。五、非营利组织治理的问题（非营利组织失灵）一般而言，发达国家所出现的突出治理问题包括广为诟病的商业化倾向、利用公共权力、产出的数量和质量难以衡量、服务的间接性导致信息不对称、所有者缺位等。中国NPO治理过程中主要问题有：1、决策机制的空洞化与失衡性绝大多数理事会只扮演花瓶的角色，几乎不参与重大决策制定过程，真正决策权力落在少数人手中，大多是业务主管机构任命的行政指派人员、政府退休官员或者非营利组织的发起人。2、信息披露制度和外部监督制度虚化大多非营利组织拒绝社会公众检查其财务状况，导致对其不信任和不了解。同时民政部门的年检、审计部门的审计、央行对基金会的核查等外部监督很多流于形式，存在暗箱操作的共谋局面。此外，非营利组织还存在“内部人控制”问题，即组织的领导人或实际运营者对内形成权力垄断，在重大决策上独断专行，对外逃避捐赠者及社会公众的监督实行高工资、在职消费甚至侵占组织财产等行为。3、低效率非营利组织自身工作人员老化、素质不高，尤其受政府的高度干预，演变成退休人员尤其是退休官员的养老之地。此外，非营利组织自身的运作成本不断加大，以至于投入与产出不成比例，甚至出现用于公共服务的支出小于在募捐和管理上的花费的状况。4、地区垄断和限制特征同一行政区域内，不允许成立相同或者相似的非营利组织。不允许进入其他行政地域设立分支结构，妨碍了竞争的出现。5、营利化倾向与官僚化倾向第一，营利化倾向。非营利组织将愈来愈多的精力投放于销售、投资等营利性活动之中以扩充资金来源和赚取更多的利润。不断增加的收费性项目成为组织收入的主要来源，组织内部领薪职员的比例也逐渐扩张。大量营利性手段的运用使得非营利组织的性质发生了潜移默化的改变，公益目标面临被遗忘的危险。第二，官僚化倾向。这主要指的是政府力量对非营利组织独立性的侵蚀。一方面，政府通过资金和人事的控制影响非营利组织的决策和活动，使其成为自己履行职能的工具；另一方面，长期依赖政府资源使得非营利组织产生惰性，作风越来越官僚化。6、身份与角色的错位第一，许多非营利性组织以非营利组织名义进行注册，是位了逃避相应的税收和法律责任。第二，许多非营利组织却选择在工商部门以企业身份进行注册，来争取摆脱政府对非营利组织过度选择干预的羁绊，身份和角色的错位。六、非营利性组织治理问题的基本原因1、利益的驱动“经济人”假设认为，驱使经济社会生活中所有成员进行一切活动的动机是对个人利益的追求，其行动的逻辑是个人利益最大化。将“经济人”假设引人非营利界，就会看到非营利的医疗、教育、科学研究、文化艺术、社会福利等部门虽然不以营利为目的，但是，其组织成员并非不食人间烟火，他们为满足自身享受、名誉、发展的需要，势必自觉或不自觉地追求各种各样的利益。在这一过程中如果自我和外部约束软化，他们很可能偏离甚至背离非营利组织的宗旨，这样势必导致非营利性组织的失灵。2、组织活动经费严重不足萨拉蒙将非营利活动所需的开支与非营利组织能募集到的资源之间存在巨大缺口的现象，称为慈善不足。如中国的教育经费不足，很多“有头脑”、“有胆量”的学校以“赞助费”、“择校费”、“扩招费”等各种名义大肆收费，非营利性组织成了敛财的“钱庄”。再如，国家对国有非营利性医疗机构的投人严重不足，使得一些医院、卫生院甚至卫生防疫站为了工资、奖金，为了生存发展，不得不谋求营利，于是激化了医患矛盾，导致非营利性医疗机构背离了原来的目标，背离了为人民健康服务的宗旨。3、道德的失控“非营利性组织是改造人、点化人的组织，其产品是治好的病人、乐于进取的孩子、年轻男女成长为具有自尊的成人，总之，一个改变了的新的生命。”因此，“公益人”或“公仆人”假设是非营利性组织运行的人性基础，“以志愿求公益”是非营利性组织的重要功能。当非营利性组织的愿景化作组织成员的内心信念时，当社会使命变成组织成员自身对真、善、美的追求时，人们就会自觉维护社会公众的利益，妥善处理好个人利益与社会利益的关系。但是也必须看到，当我们对人的道德进行过高的期望和假设时，也无法排除人的自利性行为动机。社会一些领域和一些地方拜金主义、享乐主义、极端个人主义也会影响到非营利界，使少部分人道德迷失，忘记作为一个科学家、教师、医生、艺术家应有的职业道德和良心，片面地追求经济利益，从而造成此类非营利性组织“以志愿求公益”的内在动力机制失灵。4、不科学的绩效考评制度的催化非营利组织的存在与发展主要依赖于社会各部门、各阶层人力、物力及财力的不断注入，而注入的这些资源是具有稀缺性与排他性的，只有使稀缺的资源得以发挥最大效用，非营利性组织才能够生存、发展、壮大。所以，加强对非营利性组织的绩效管理是十分必要的。但是不要忘记非营利性组织的目标是追求公共利益和公共价值，它与营利性组织追求物质利益不同。因此，非营利性组织的绩效考评不能仅仅以利润、效益为指标。而时下许多非营利性组织的绩效考评制度往往以功利、效率为主要考核指标。国有医院院长们攀比的是业务收人、利润增长，科室主任担忧的是利润指标是否能如期完成;困扰高校教师的是学校规定的每学年至少要在某一级别的刊物上发表的论文数量。第二节欧美国家的非营利组织治理一、美国非营利组织治理与政府、企业三足鼎立、合作关系，注册分为联邦和州两个层次。程序非常简单，提交一份组织章程、写清组织名称、使命和宗旨等，由州内政司审批，并依据此来给予相应的税收优惠。理事会较高的独立性，主要依靠自身提名委员会等次级委员会独立做出。管理层的人员多属于热心于公益事业，有丰富非营利组织运行经验的人才。行业协会是由业内组织资源和自发而组成的。二、英国非营利组织治理分为注册登记和未登记。登记占一半，英国的慈善组织事务委员会是管制机构，负责登记、例行管理工作、审核监督等。经过英国国税局审核通过的可以享受免税的优惠。一半未注册，一般只进行短期活动后解散，资金来源较为有限，成员数目少，无需向政府和其他组织进行信息披露，随时可成立和解散。三、澳大利亚非营利组织治理最大特征是其与政府形成了一种良性的合作。通过招标竞争的方式获取政府资金，所有组织公平竞争，中标后一定法规框架下将部门任务转包出去，寻求组织间的优势互补。州和地方政府的司法部，注册10万，未注册30万，澳大利亚国家产业委员会负责对非营利组织管理人员进行法律方面的培训，费用由政府出。四、日本非营利组织治理大部分是由各级政府举办的