第2章 企业战略与运作战略

第2章企业战略与运作战略•●2·1现代企业所处是环境•●2·2企业战略和战略管理•●2·3生产运作策略战略的概念:企业的战略是企业为了生存和发展，对较长时期内生产经营的发展方向以及关系到全局的重大问题所做的谋划。生产运作战略是在企业总体战略目标指导下制定的职能性战略，是总体战略目标实现的保证。•2.1现代企业生存与发展的环境企业生存的环境是十分复杂的，可以从不同角度来看待环境：◆从经营范围：国内环境、国际环境；◆从经营要素：投资环境、劳动力环境、资金、技术、信息及市场环境；◆从社会联系：投资者、消费者、供应者、政府及社会团体等；◆环境构成的因素：社会、政治、经济自然、技术和文化因素；•2.1.1现代企业在竞争方面的特点◆第一次世界石油危机之前,产品需求数量大、品种少，生命周期长是这一时期的特点，企业竞争的焦点是产品的价格和产量。竞争的手段是采用高效率的自动化设备和流水生产线。◆第一次石油危机之后，世界市场的需求出现饱合趋势，企业竞争的焦点开始转向产品的品种和质量。竞争的手段是快速开发新产品，应用新技术、新材料、新工艺、新的管理方法。●现代企业生存和发展环境的特点:◆产品生命周期明显缩短;◆产品品种日益增多;◆产品成本结构发生很大变化;(直接劳动成本在产品总成本中的比重下降,间接成本和原材料成本的比重上升);◆产品的交货期缩短;•2.1.2大公司的合并和跨国公司的发展发生在上个世纪末的大公司的并购浪潮,给世界经济带来了巨大的影响,激烈的市场竞争使得许多中小企业普遍感到了前所未有的生存压力,大企业也处在不断的合并之中.发生在上世纪末的企业合并浪潮具有两个特点:一是双方自愿强强合并;二是合并的目的并不是为了扩大规模,而是为了优势互补,形成更强的竞争优势.跨国公司在全球范围内寻找商机,优化资源配置,大大降低了成本,提高了竞争优势.2·1·3基于时间的竞争◆制造业的竞争力是由五个方面的因素构成的:品种、质量、价格、时间和服务。◆但这五个因素在不同时期对竞争力的影响是不同的，而不同时期决定竞争力的关键因素也有所不同。工业化初期，价格是竞争的主要手段，流水线是主要生产方式。进入工业化时代后，需求发生了变化，品种和质量是竞争的关键。上世纪80年代，企业的环境发生了很大的变化，企业竞争的焦点开始转向时间和品种上。◆由此可见，市场环境的变化，促使企业竞争的模式从产品的价格逐步向质量和服务转移，最终转移到基于时间的竞争上。◆对于时间的研究起始于上世纪的美国,泰勒是时间研究的创始人之一.他在工厂进行的标准化操纵研究,实际上就是把工人的生产活动的所有动作用时间固定下来,形成标准,并以这些标准来制定劳动定额.◆福特汽车生产流水线就是在泰勒的时间标准化的基础上进行了合理的分工后建立起来的.◆标准化的操作大大提高了劳动生产率◆为了提高对生市场的响应速度,企业还必须对内部流程进行重组.流程重组的实质是:将传统的按亚当斯密的劳动分工理论建立的生产方式,改变为按服务对象和业务流程组织的生产方式,变批量生产为单件生产,从而提高对顾客的服务效率.2.1.4先进技术的发展先进技术是现代企业信息技术与制造技术相结合所产生的各种设备、技术和系统的总称。它由三部分组成：◆硬件部分：计算机辅助制造是先进制造技术的核心。它包括：数控机床（NC）、计算机数控（CNC）、直接数控（DNC）、工业机器人、自动导向车（AGV）和自动化物料传输系统（AMH）。这样一组硬件形成了现代制造业企业中的加工、物料传送和过程控制的组合自动化。◆软件部分：它是由支持硬件系统的辅助部分构成的。它包括：计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工程（CAE）、计算机辅助工艺（CAP）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRP）、企业资源计划（ERP）等。它相对于硬件而言具有信息软件的特点，而且在不同程度上参与了生产系统的运行，担当着生产系统的指挥、控制和协调的任务。◆先进制造技术（AMT）的集成系统AMT有三个以上的集成系统：加工中心或制造单元（MC）、柔性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CIMS）。◆柔性制造系统是上世纪70年代发展起来的一种先进的适应多品种小批量生产的技术。它是由计算机控制的以数控机床和加工中心、自动化的物料传输装置为基础的自动化的制造系统。它的显著特点是在不降低生产效率的前提下，仍然保持较高的适应性，当产品需求发生变化时，FMS仍然可以在很短的时间内实现转产，而且不需要重新调整设备布局和增加投资。•2·1·5先进制造技术的应用在经济全球化的背景下，市场竞争日趋激烈，在制造业的企业中，广泛的使用先进的制造技术已经成为发展趋势。◆在生产技术方面：以信息技术、计算机技术、自动化控制技术为基础的制造系统已经十分成熟；◆在设计、工艺技术方面也有很多创新成果；上世纪80年代后，CIMS（计算机集成制造系统）受到广泛的重视，美国有96，000个企业正在实施CIMS的有关项目，尤其是美国的一些大公司在这方面取得了很明显的效果。我国在上世纪80年代实施的“863”计划，其中就将CIMS列为重点科研项目。2·2企业战略和战略管理2·2·1战略管理的重要性●战略管理：在企业战略形成的过程中以及在战略实施的过程中制定的决策和采取的行动。为什么现代企业重视战略？进入90年代以来，由于激烈的竞争，世界范围内的制造业企业都面临着兼并和破产的压力.1991年，美国泛美航空公司、中路航空公司、东方航空公司倒闭，激烈的市场竞争使得美国的航空产业由1979年的27家减少到1991年的7家。其他的行业也大致如此，竞争也十分激烈。•●面对如此严峻的形势，美国一些大公司开始对自•己的经营活动从总体上进行评估，最后得出结论：企业所以在激烈的市场竞争中处于劣势，其原因是没有制定出科学的、符合企业发展的经营战略。•2·2·2企业战略●制定企业战略首先要回答以下三个问题：◆我们现在在哪里？要搞清楚企业所处的环境（外部、内部及竞争环境）；◆我们要到哪里？即确定企业的发展方向和目标，包括要进入那些领域、满足那些顾客的需求、予计达到的效果。◆我们如何到达哪里？既选择什么样的竞争战略。●可以选择的竞争战略有：◆成本领先战略◆差异化战略（产品、服务的差别化）◆快速响应战略•●制定战略是一个系统工程，需要考虑很多因素,如环境、资源、目标，这些因素之间要保持相互协调和平衡.目标环境资源战略◆首先考虑的是外部环境，企业一定要选择那些有成长空间的行业。例如诺基亚公司在1992年选择了移动通信行业,尽管当时这个行业并不赢利,但是经过一段时间的运作,还是取得了成功。诺基亚成功的关键是他们成功地实施了”归核化”战略,就是突出竞争优势的战略。其要点有三个:1、将企业的经营业务归集到最有竞争优势的行业；2、将经营开发的重点放在行业价值链最具竞争优势的环节上,既将移动电话作为该公司的支柱产业；3、强调核心竞争力的培育、维护和发展。◆其次是企业的内部资源企业的内部资源有技术、资金、设备、研发能力、人力资源、管理水平、市场开发和营销能力等.这些资源在企业制定战略时一定要与外部环境达成平衡,也要与企业制定的目标相适应.企业内部条件一定要服从外部环境的要求.否则制定的战略目标就失去了实现的条件。•●企业的战略分为三个层次◆公司级战略◆事业部级战略◆职能级战略事业部级职能级生产战略财务战略人力资源战略公司级•2·2·3战略管理过程按照制定战略的规则和实施战略的模式要求,战略管理过程应该包括四个阶段:确定使命战略分析战略选择战略实施反馈•●确定企业的使命和目标使命是企业存在的原因,不同的社会组织有着不同的使命.例如,学校的使命是培养人才；医院的使命是治病救人；工厂的使命是生产产品；◆IBM的使命是：我们创造、开发和制造工业界最先进的信息技术(计算机技术、软件、网络技术、存储设备、微电子技术)；•◆我们的宗旨是：1、力求在创造、开发和制造最先进的信息技术方面处于领先地位；2、作为世界上最大的信息服务公司,我们将先进的技术转化为顾客的价值；3、我们公司的专业服务人员在世界各地为顾客提供最好的服务；企业的使命为企业指明了发展的方向,并由此产生了企业的目标.●战略分析战略分析包括两个方面的内容,一是外部环境的分析,另一个是内部条件的分析.威胁机会优势劣势外部内部●战略选择在战略分析的基础上,企业就可以选择适当的战略了.一个企业有不同层次的职能部门,他们都存在战略选择的问题.◆公司级战略对于公司来讲,一般有一个总体战略(企业战略或公司级战略).总体战略是最高层次的战略,它主要有两方面的内容:1、选择企业的经营领域和服务范围.是实施多元化经营还是专业化经营;是垂直一体化经营还是水平一体化经营;2、在各事业部之间分配有限的资源.◆事业部的战略一般大公司都有若干个事业部,他们分别从事着不同的业务.每个事业部必须制定自己的经营战略.◆各职能部门的战略每个职能部门都要制定战略,这些战略是实现上层战略目标的保证.企业的战略体系如下图所示使命目标企业总体战略事业部级战略职能级战略财务生产营销人力资源研发战术战术战术战术战术运作方法运作方法运作方法运作方法运作方法●战略实施设计适当的组织机构和控制系统,有效的分配资源,协调各组织之间的关系,保证企业战略目标的实现.•2·2·4外部环境分析：识别威胁和机会潜在竞争者行业内竞争替代品威胁供应者力量购买者力量政治因素经济因素社会因素科技因素企业总体环境•●宏观环境外部环境包括宏观环境、竞争环境和行业环境。上图描述了各种环境之间的联系，其中竞争环境对企业战略的影响最大,宏观环境的影响最间接、最小。宏观环境包括政治、经济、社会、科技等因素，它们共同构成了企业生存的大环境。•◆政治环境包括国际形势、国家政治的稳定性、法令、关税政策、国家预算、就业政策、环境政策、经济政策等，20世纪发生的几场局部战争和地区冲突以及各国之间的经济、政治等因素引起的关系紧张，都会对跨国经营的企业产生影响。例如：“911”事件、海湾战争、伊拉克战争、阿富汗战争、中东战争等。对于国内经营的企业，国家的有关政策和法律也会对自己的生产经营活动产生影响。企业要紧紧抓住政策的有利机会，发展自己的事业；同时要规避政策的不利因素。◆经济环境经济环境包括国民收入水平、投资水平、国民生产总值、国内生产总值、家庭结构、数量、经济周期、就业情况、储蓄、利率等因素。◆技术条件行业的科技发展情况、新材料、新技术、新工艺、新能源的发展和应用程度等。◆社会因素社会因素包括居民的生活方式、和生活习惯、人口数量和人口结构、平均寿命等。●行业环境和竞争环境提供某种相同或类似产品的企业集合称为行业.按照波特的五种竞争力模型,行业环境主要包括五种因素：1、需方对行业内企业的影响这种影响主要取决于行业内企业的讨价还价的能力.(产品的标准化程度、需方对价格的反应情况、需方的一次采购量的大小、产品的替代程度等).2、供方对行业内企业的影响3、替代品的威胁4、新加入者的威胁5、行业内企业之间的竞争•(续)行业内的企业既有竞争又有合作.其竞争主要取决•于以下因素:▼行业内的企业数量和力量对比（如行业内的企业数量较多，且力量均衡，竞争激烈；数量较多，且力量不均衡，竞争不激烈）▼行业的市场容量▼行业内的市场增长速度▼行业内的产品差别化程度与转换成本▼战略赌注▼行业的市场集中度•2·2·5内部分析:确认资源与竞争优势当一个企业的利润率高于行业的平均水平时，这个企业就有就竞争优势，当企业的利润率持续的高于行业的平均利润时，那么这个企业就有持续的竞争优势。企业的竞争力一般通过产品或服务来体现的，而决定产品和服务的竞争力的因素有两个：1、价值2、成本它们之间存在着密切的关系，这种关系反应了企业与顾客各自的价值取向.。(价值、价格、成本的关系见下图)企业对顾客的价值价格VPV－P顾客剩余成本CP－C利润V－C企业新创造的价值价值、成本、价格、利润的关系◆价值是由顾客决定的，是顾客对获得的产品满意程度的度量。按照熊彼特的观点：“价值是买方愿意为企业提供给他的产品和服务所支付的价格”。◆但由于企业之间存在着竞争，各个企业只能索取比