集团有限公司战略规划管理制度

战略规划管理制度1A有限公司战略规划管理制度二〇一三年八月战略规划管理制度2目录第一章总则...................................2第二章集团战略规划组织机构.....................3第三章集团战略规划内容要求.....................5第四章集团战略规划编制和调整...................7第五章集团战略实施监控与反思..................10第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅........12第七章附则..................................12第一章总则第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划管理制度3战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。第二章集团战略规划组织机构第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括：（一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；（二）审批集团战略规划调整提案；（三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案；（四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决；战略规划管理制度4第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括：（一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议；（二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见；（三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括：（一）审核集团公司战略规划，形成意见；（二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见；（三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见；（四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见；（五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。第九条集团公司战略投资部是集团战略规划的主管部门，其核心职责包括：（一）组织制订集团公司战略规划管理制度；（二）组织编制集团公司战略规划，对集团公司战略规划进行调整；战略规划管理制度5（三）建议并审核各二级成员单位战略规划，审核各二级成员单位战略规划的调整；（四）组织进行集团公司和各二级成员单位战略规划相关重要问题的研究；（五)监督集团公司和二级成员单位战略规划的实施。第十条集团公司各二级成员单位是集团整体战略规划管理的协助单位，其核心职责包括：（一）协助编制集团整体战略规划及调整方案，在集团公司的指导下，总经理审核本单位战略规划及调整方案，战略管理相关部门负责组织制定并执行本单位战略规划及调整方案；（二）配合进行集团战略实施的整体反思工作，在集团公司的指导下，总经理审核本单位战略反思报告，战略管理相关部门组织制定并执行本单位战略反思报告，同时对集团未来战略实施提出相关合理建议。第三章集团战略规划内容要求第十一条集团公司战略规划包括集团公司整体战略规划和各二级成员单位战略规划。第十二条集团公司公司整体战略规划（含总部战略规划）需要包括以下内容：（一）整体战略总结与环境分析：识别现行战略是否适应新形势，认清现行战略缺陷；对集团公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；战略规划管理制度6（二）整体战略规划：分析并构建集团公司中期及远景战略规划，包括战略定位和发展目标、发展模式、产业组合、集团能力建设以及支持体系和措施；（三）核心业务发展战略：规划集团公司客运、场站、旅游、物流等核心业务的发展策略、发展路径、盈利模式和支持体系；（四）未来五年战略实施规划：包括财务预测、实施方法与路径的分解等，对集团公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定；（五）战略落地工程：将集团公司核心实施内容总结归纳成若干重大工程，通过工程的不断实施与监控，推进整体战略的实施。第十三条集团公司各二级成员单位战略规划需要包括以下内容：（一）各二级成员单位战略总结与环境分析：对各二级成员单位内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；（二）各二级成员单位战略规划：分析并确定各二级成员单位现有业务和规划业务的战略定位、发展目标、业务组合选择及发展路径，该部分内容须同集团整体战略保持一致；（三）各二级成员单位战略措施规划：分析并确定各二级成员单位生产管理规划、服务管理规划、新业务发展规划、投资管理规划、财务管理规划、人力资源规划等，该部分内容须清楚界定每一措施的目标、时间进度、措施步骤；战略规划管理制度7（四）各二级成员单位组织调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适应性，调整组织结构构想，配套性建设相关辅助支持系统；（五）各二级成员单位财务指标规划：对各二级成员单位的核心业务未来的财务业绩指标进行系统分析和设定，该部分内容中关键指标须与集团公司战略规划保持一致；（六）战略落地工程：规划设计各业务板块发展过程中最为重要、最为核心的若干重点事项，并将之进行拆解，清晰的路径化，进行战略落地工程跟踪，推进战略的落地实施。第四章集团战略规划编制和调整第十四条集团公司战略规划原则上每五年编制一次。集团公司战略投资部自规划编制年度的5月1日开始相关准备工作，在10月31日前提出整体战略规划提案，经决策层研讨、修改、审批，在11月30前完成编制工作。第十五条在非规划编制年度，集团公司整体战略规划三年滚动调整一次。集团公司战略投资部自前一年12月1日开始相关准备工作，在当年7月31日前经企业自评和专家论证后提出战略规划调整提案，经国资委组织专家组评估诊断意见完善后，在9月30日形成调整方案报国资委备案，并在11月30日前完成战略规划调整工作。在非规划编制年度，集团公司可每一年进行战略反思。战略规划管理制度8第十六条集团公司各二级成员单位战略规划编制和调整时间安排与集团公司同步进行，原则上每五年全面编制一次，每三年组织进行战略调整，每一年进行战略反思。第十七条集团公司整体战略规划编制包括以下步骤：（一）集团公司总经理办公会提出战略编制要求，根据上年度集团总体战略反思报告，初步确定战略方向、业务范围；（二）集团公司战略投资部发出战略规划编制准备通知和建议，并部署资料搜集整理，进行战略分析，验证战略方向、业务范围，集团各部门和各二级成员单位准备并提供本单位的战略规划相关信息，协助战略分析；（三）集团公司战略投资部形成战略方向、业务范围建议书，并提交战略分管领导审核，进而结合审核建议进行修改，上报总经理审核；（四）集团公司战略投资部结合总经理审核意见，构建集团公司整体战略规划草案，分解整体战略规划目标，集团公司各部门和各二级成员单位就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成整体战略的子规划草案；（五）集团公司战略分管领导督导战略投资部制定和补充战略规划草案，形成战略规划草案，并组织各二级成员单位进行草案研讨；（六）集团公司战略投资部根据研讨意见进行战略规划草案修订，形成正式的战略规划草案，提交战略与投资委员会审议，并提出审议意见，上报董事会；战略规划管理制度9（七）集团公司董事会审批战略规划提案，形成正式的集团整体战略规划方案，上报国资委批准；（八）经审批下达，战略投资部组织发布并宣贯集团整体战略规划方案。第十八条集团公司整体战略规划调整包括以下步骤：（一）集团公司董事会、经理层、各部门和各二级成员单位等提出调整建议；（二）集团公司战略投资部论证后发出战略调整准备通知；（三）根据战略投资部发出的调整通知，集团公司各部门和各二级成员单位提供战略调整意见；（四）集团公司战略投资部制订战略调整提案，上报战略分管领导审核，并出示意见；（五）集团公司战略投资部结合分管领导审核意见进行修订，上报总经理审核，并出示审核意见；（六）集团战略与投资委员会审议战略调整提案，并提出建议，报董事会审批；（七）集团公司战略投资部确定调整后的战略规划正式稿，董事长签发批准。第十九条集团公司各二级成员单位战略规划/调整流程包括以下步骤：（一）集团公司战略投资部根据集团整体战略规划/调整方案，形成对各二级成员单位战略规划/调整建议；战略规划管理制度10（二）各二级成员单位根据自身的战略调研分析和集团公司战略投资部下发的建议，制订本单位战略规划/调整草案，上交本单位负责人审核，经审核通过，提交集团公司战略投资部；（三）集团公司战略投资部组织审核各二级成员单位战略规划/调整提案，并出示审核意见；（四）集团公司总经理办公会审议各二级成员单位战略规划/调整提案，并做出审议意见；（五）集团公司战略与投资委员会审议各二级成员单位战略规划/调整提案，并形成决议；（六）集团公司董事会审批各二级成员单位战略规划/调整提案；（七）集团公司战略投资部指导、监督各二级成员单位实施其战略规划/调整方案。第五章集团战略实施监控与反思第二十条集团公司的战略实施是以战略工程项目为载体进行。集团公司战略投资部组织推动战略落地的年度重点工程。集团公司各部门和各二级成员单位按工作计划目标层层分解落实。第二十一条集团公司战略监控主要是对集团战略工程实施年度监控，呈现方式为年度执行报告。战略工程年度执行报告内容应包括战略工程里程碑事项目标描述、已完成或开展的事项战略规划管理制度11描述、本阶段所面临的主要问题、风险及解决思路、下阶段工作计划等模块。第二十二条集团公司年度战略执行报告可与年度战略反思报告合并上报。集团战略反思目的是总结回顾上年度的战略实施过程经验教训，形成年度集团战略工程总结报告，为集团战略规划的修订、集团战略工程拆解做准备。第二十三条集团战略工程项目过程监控（一）集团公司各战略项目牵头单位需在12月初向战略投资部提交其所负责工程的年度执行报告；（二）集团公司战略投资部负责对各项目负责人所提报的战略工程项目执行报告进行汇总分析，并给出集团各战略工程项目下年度推进意见，提交战略分管领导审核后上报总经理办公会；（三）总经理办公会在把握总体情况的基础上，以战略工程里程碑事项及目标为坐标，对比战略工程的实际推进情况，分别对各工程的下一步推进策略提出审议意见；（四）董事会根据战略投资部的项目汇总分析报表，并结合战略投资部及总经理办公会的战略工程下阶段推进意见，做出项目向前推进的审批决策。第二十四条集团年度战略反思（一）启动战略反思工作：集团公司总经理下发通知启动年度集团战略反思工作；战略规划管理制度12（二）编制战略反思报告：集团公司各部门及各二级成员单位对其所承担主责的集团战略工程或本级单位的战略实施情况进行总结反思，并形成书面报告；（三）汇总分析反思报告：集团公司战略投资部汇总分析上年度集团战略工程实施情况，并形成书面分析报告，上报总经理；（四）展开战略反思会议：集团公司总经理主持召开年度集团战略反思会议，各部门及各二级成员单位在战略反思会议上总结经验教训，并将会议纪要下发各参会人员；（五）审批战略反思报告：年度集团战略反思报告需提交集团公司董事长审批通过。第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅第二十五条集团公司战略规划文档包括整体战略规划文