清华MBA系列课件：企业成长(4)搭建企业成长门

第三讲：搭建企业“成长门”雷家骕（清华大学经管学院）企业成长管理:理念、思路与案例2企业内在素质逐步提升外部价值网络逐步形成并优化销售收入（企业利润）合理的商业模式与竞争战略在同行中形成竞争优势3搭建企业“成长门”•提升企业内在素质•优化企业外部价值网络•实施有效的商业模式与竞争战略•赢得市场竞争优势4一、提升企业内在素质企业治理结构有效性企业组织体系合理性企业经营行为理智性企业核心能力大家都清楚仅讲之5企业核心能力论•CKPrahaladandG.Hamel，“Thecorecompetenceofthecorporation”，HarvardBusinessReview,vol.68,1990。最早译作“企业核心能力”，“公司核心能力”，后来译为公司核心竞争力。•有人认为，企业核心能力是使一个企业比另企业做得更好的物质或特殊物质就是能力。•有人认为，企业核心能力是一个企业有别于他企业的能力部分。•有人认为，企业核心能力是指“能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种产品的能力”。即企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的能力或知识体系。•有人认为，企业的核心能力是指企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。6企业核心能力之结构核心技术能力战略决策能力生产制造能力营销能力组织协调能力企业文化等要素行业核心能力板块核心能力某个企业的核心能力7企业核心能力之结构•横向看：企业的核心能力具体包括企业的核心技术能力、战略决策能力、生产制造能力、营销能力、组织协调能力以及企业文化等要素。•其中，核心技术能力包含企业R＆D能力，产品和工艺的创新能力等。其之强弱决定企业将技术资源向技术优势转换的能力。•战略决策能力是企业对复杂多变的环境中的重要事件、机会和威胁作出正确的反应以及规划未来的能力，它决定着企业核心资源的配置，也决定着企业未来兴衰。•生产制造能力是企业核心能力赖以形成的基础，因为企业核心能力的水平需要经过产品来展现。•企业的营销能力和组织协调能力是企业核心能力实现的重要保证。•企业文化与价值观是企业核心能力的形成和发展的重要条件。8企业核心能力之结构•纵向看：企业的核心能力是由行业核心能力与板块核心能力构成的。•行业核心能力是企业具有在行业内领先的优势能力；板块核心能力是企业具有在行业的细分市场（战略板块）上领先的优势能力。•行业中的板块是由该行业中业务相同或相近的企业群组成，他们是同一目标市场上的直接竞争者。•当企业具有行业核心能力时，可以成为行业内的佼佼者，但并不是每个企业都可以幸运地具有这项能力，毕竟领先者是少数。企业具有板块核心能力时，也可独霸一方。9•企业核心能力具有价值优越性、异质性、不可仿制性、不可交易性和难于替代性等特征。•不可仿制性和不可交易性：企业核心能力是难以通过市场交易获得和被竞争对手模仿，故可以成为企业持续竞争优势的源泉。•企业核心能力的大小和匹配性，按照限定因素原理（即木桶原理）来看，任何一个方面能力的过小都会在很大程度上影响企业的核心竞争力。企业核心能力的特点10怎样围绕培育企业核心能力提升企业内在素质？•企业核心能力的形成是通过一系列强化过程构建的，这一过程可能会经历很长时间，但企业一旦建立了动态的核心能力，则不会因为被使用而衰退，没有投资核心能力建设的企业，今后会越来越难以进入某个新兴的市场。•詹姆斯·迈天认为，企业核心能力是由许多要素构成，几乎涉及企业管理的方方面面，其中最主要的是3个层面中的21个要素，它们应是培育企业核心能力的“着力点”。11企业培育核心能力的21个“着力点”层次作用着力点基础层为企业核心能力的形成提供基础和保障。包括企业文化、理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息等8个着力点。载体层为企业核心能力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑作用”。包括结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度7个着力点。转换层将企业核心能力实化和物化。包括服务、质量、成本、营销、技术和能力6个着力点。12培育核心能力：国内企业的毛病•缺乏明确的市场细分定位，业务分散（曲解东方不亮西方亮）。•缺乏将企业领导人与员工衔接的制度化的业务管理平台（GE是用制度传递管理思想，而我们是用个人权威传递管理思维）。•错把暂时的优势当成永恒的繁荣（就像一个服兴奋剂的冠军要持续他的领先优势，就会以身体为代价)。•过分信赖和追求短期的、分散的市场利润（既是一些企业成功的原因，也正好就是他们失败的原因）。13中国企业需要采取3个步骤来培育核心能力•聚焦较少领域，业务集中。明确小行业定位，集中于具体产品领域，为企业树立长期能力建设目标。•兼顾木桶原理与竹竿原理，协调用力、突出重点。•建立基于今天、明天和后天的三层业务链。在第一层面发展和保有核心业务(今天的业务)；在第二层面建立新业务(明天的业务)；在第三层面选择企业长远发展的新生业务(后天的业务)。•在培育企业核心能力的基础上，“拓展业务－复制能力－延伸能力－全面提升企业内在素质”。14二、优化企业外部价值网络•关于企业外部价值网络的不同观点•企业外部价值网络的特点•你的企业的外部价值网络是怎样的•怎样优化企业外部价值网络•企业外部价值网络的边界15关于企业外部价值网络的不同观点•观点一，企业外部价值网络是企业得以“获取资源、销售产品、向客户提供价值”的制度化、非制度化联系的集合体。•观点二，企业外部价值网络是企业得以生存与发展的外部资源环境、竞争环境、客户环境的集合体。•观点三，企业外部价值网络是企业核心能力得以向外延伸、发挥作用的外部载体的有机体。16企业外部价值网络的特点•特点1，是企业内部价值链的外部延伸，影响着企业的资源获取、内部价值链结构、以及为客户创造价值的效果与效率。•特点2，是各种正式与非正式、制度化与非制度化、有形与无形“节点”的有机连接，往往非正式、非制度化、无形、特别是人际关系“节点”对网络效率的影响更大些。•特点3，一个企业往往在多个价值网络之中，但在不同网络中的作用及地位不同，不同网络对该企业的实际价值也不同。17企业外部价值网络的重要性•现代企业之间的竞争，并不仅仅是各自核心能力之间的竞争，而是在相当程度上表现为他们的价值网络之间的竞争。•营销大师科特勒指出,现今的企业竞争已由单一企业对单一企业的竞争,发展到一群企业所组成的价值网络对另一群企业的价值网络之间的竞争.所以企业要提升其竞争力,除了须在本身核心能力之外,还要注意与其价值网络上其他企业之间的连结。•例如戴尔电脑：在供应商方面,与上游代工厂建立长期合作关系；在联盟方面,与UPS等专业流通厂商联盟,降低进入障碍与成本；现在又与物流商签约以负责其之成品仓储和配送系统运作。•这类如“单打”与“群殴”！•中国为什么不愿意与美国对抗？因为与美国对抗相当于与美国之价值网络上的所有国家的对抗。18你的企业的外部价值网络是怎样的？招生学生入校课程教学科研实习毕业就业中学校友会地方招办政府管理部门用人单位用人单位用人单位例，清华大学学生培养业务的价值网络社会支持单位19组装厂主板商机箱商辅助配件商商业银行1商业银行2分销商1分销商2分销商2用户用户用户用户计算机组装商的价值网络键盘商20移动数据企业价值网络的参与主体•移动网络运营商•虚拟移动网络运营商（它要通过其它运营商的移动网络为用户提供移动业务，它一般拥有自己的移动网络码号和部分网络基础设施，但没有频率资源和基站系统）。•ISP运营商•网络设备和手机制造商•ASP、内容提供和集成商•中间件、软件平台提供商和手机销售商21移动数据企业的价值网络22怎样优化企业外部价值网络？双赢－多赢的思想－企业是若干组契约关系及利益关系的集合，使相关各方都得到合理的利益。特定商业模式的内在要求－不同的商业模式要求不同的价值网络。产业链的思想－要使自己处在较为有利的产业链环节；供应链的思想－要使企业外部供应链与企业内部价值链有效衔接起来，以使内部价值链有效运行。博弈论的思想－要使本企业在与关系企业的交易中处于主动、主导的位置，否则你将受制于人。系统优化的思想－即便本企业在网络中处于主动、主导的位置，但若整个网络缺少优化、没有效率，这个网络就很难支持你的高效运作。变革的思想－如果你在不利的节点上，或者整个网络缺少效率，你就得发动革命，围绕自己的业务引入新的网络成员（节点）。23企业外部价值网络的边界•企业有合理的边界（美经济学家科斯），企业外部价值网络也有合理的边界。•企业的合理边界在哪里？当企业内部管理的交易费用大于企业外部市场的交易费用时，企业的规模就不宜扩大了，就需要将某些业务交给市场完成了。•企业外部价值网络的合理边界在哪里？当在特定价值网络内部的交易费用大于在该网络外部的交易费用时，该价值网络就不能进一步扩大了，企业就需要将触角延伸到其他价值网络之中。24三、实施有效的商业模式与竞争战略•再议商业模式•何谓有效的商业模式•选择商业模式的几个要点•何谓企业竞争战略•何谓有效的竞争战略•选择竞争战略的几个要点25再议商业模式■商业模式：企业获取资源、整体运行、为客户提供价值，为企业获取经营收入的一整套经营逻辑（方式方法）。它决定企业运行的效率、效益与效果，甚至决定企业能否运行起来！■具体表现为：企业的资源获取模式、研发模式、制造组织模式、营销模式、客户服务模式、利润获取模式等。■评价：商业模式是“桥”，方式方法适当才会有好效果26何谓有效的商业模式■市场信号能够有效地传递给客户的商业模式（康柏－戴尔）。■企业内部管理交易费用最低、外部市场交易费用最低的商业模式。■企业核心能力和企业外部价值网络能够支撑该商业模式。■有助于企业有效地获取资源、研究开发、生产制造、组织营销，为客户提供价值，为企业获取经营收入的商业模式。27选择商业模式的几个要点需要综合考虑：•具体业务的内在要求•企业核心能力结构•企业外部价值网络结构•客户乐于接受产品与服务、支付货款的方式•本企业与竞争者、替代者的关系•国家有关法律政策的允许和限制（如传销）28何谓企业竞争战略•企业在相关竞争领域与竞争者博弈的整体性思路。•注意企业战略与战略问题的差异。•从领域看：营销竞争战略、制造竞争战略、技术竞争战略（特别是知识产权竞争战略）、研发竞争战略、资源获取竞争战略（特别是人才竞争战略）等。•从范围看：企业整体战略、企业部门战略、企业产品战略、企业区域市场战略等。29何谓有效的竞争战略•能使企业较长期赢得整体竞争优势的战略！30选择竞争战略的几个要点总体战略长期战略局部战略短期战略企业核心能力外部价值网络•次级战略支持上级战略•局部战略支持总体战略•短期战略支持长期战略•企业核心能力与外部价值网络能够支撑，且使其最大程度发挥作用的战略。31四、赢得市场竞争优势•何谓市场竞争优势？•赢得优势的源泉：2个门柱＋1个门顶•调回头思考：企业成长到底是什么？要追求的是什么？32何谓市场竞争优势？在特定行业：•市场（方向、份额）领先•技术（方向、范式）领先•产品（功能、成本－价格）领先•服务（质量、客户关系管理）领先33赢得优势的源泉•源泉：2个门柱＋1个门顶•“2个门柱＋1个门顶”的必然结果•案例：海尔、万科、中集等企业34如果将企业成长理解为将这个门建大，那是对的，如果理解为将企业规模做大，那是错的。如果将企业成长理解为将这个门建强（结实），那是对的，如果仅仅理解为形成竞争优势，那就是只看到了门上飘扬的红旗，而没有看到是什么支撑着这个红旗。企业内在素质逐步提升外部价值网络逐步形成并优化销售收入（企业利润）合理的商业模式与竞争战略在同行中形成竞争优势调回头思考：企业成长到底是什么？要追求的是什么？35参考教材•「美」小乔治·斯托尔克著，《企业成长战略》中文版，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，1999年。•「美」赫尔曼.西蒙，《谁是全球最优秀的公司》，新华出版社，2001年。•雷家骕，《高技术创业管理：创业与企业成长》，清华大学出版社，2005。•随堂下发“资料”。36预安排：下次讨论问题•案例3：联通十年成长记？•问题：•1.从