霍桑实验的现代管理应用探讨

霍桑实验的现代管理应用探讨1前言随着市场环境的变化，中国加入WTO后要与世界接轨，需要不断增强企业的综合竞争力，而这个起码的条件是需要对企业的管理不断加强，不断提高企业的管理水平，本论文从一个理论和实践两个方面分别论述了企业在管理方面所需要做的基础性工作。现在企业管理学理论中的行为科学研究中有一个著名的“霍桑实验”,它从工业革命中实践研究中产生，而后通过各学派的研究及发展，逐渐形成了“组织行为学”的管理科学理论，并被企业界所广泛接受和应用，行为科学理论主要论述企业性组织内人和群体的行为，它既注意人的因素，又注重组织的因素，例如工作任务、组织结构、隶属关系等。它改变了传统管理对人的错误认识，从忽视人的作用转变为重视人的作用，因此，现代管理已由原来的以“事”为中心，发展到以“人”为中心，由原来的“纪律”的研究，发展到对人的“行为”的研究，由原来的“监督”管理，发展到“激励”管理。本文从“霍桑实验”及其给出的结论入手，总结自己在企业管理中近20个月的亲历实践，从管理实践的角度来论述“霍桑实验”及其结论在现代企业管理中的应用探讨，并在实践中证明了“霍桑实验”及其结论在现代企业管理过程可应用的正确性和可广泛的借鉴性，也证明了通过理论指导下的实践对企业管理提升的重要作用，更证明了是能为的而且是可为的。我们只有通过大胆的实践，深入的探索和研究，找出制约企业发展过程中关键管理环节，才能解决企业管理中的本质问题，才能实现企业管理质的跨越，立现代企业于世界强企之列。霍桑实验的现代管理应用探讨2第一章霍桑实验概述管理学理论中的行为科学研究中有一个著名的“霍桑实验”,它从工业革命中实践研究中产生，而后通过各学派的研究及发展，逐渐形成了“组织行为学”的管理科学理论，并被企业界所广泛接受和应用，行为科学理论主要论述企业性组织内人和群体的行为，它既注意人的因素，又注重组织的因素，例如工作任务、组织结构、隶属关系等。它改变了传统管理对人的错误认识，从忽视人的作用转变为重视人的作用，因此，现代管理已由原来的以“事”为中心，发展到以“人”为中心，由原来的“纪律”的研究，发展到对人的“行为”的研究，由原来的“监督”管理，发展到“激励”管理。第一节霍桑实验简解霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年，由梅奥主持进行。整个实验前后经过了四个阶段。1、第一阶段：车间照明实验——“照明实验”照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间。然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。2、第二阶段：继电器装配实验——“福利实验”1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。“福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：(1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；(2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；(3)工间休息可减少工作的单调性；(4)个人计件工资能促进产量的增加。最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。3、第三阶段：大规模的访谈计划——“访谈实验”霍桑实验的现代管理应用探讨3既然实验表明管理方式与职工的土气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。比如，有位工人表现出对计件工资率过低不满意，但深入地了解以后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。所以管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员，特别是要对基层的管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，在与工人相处时更为热情、更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。4、第四阶段：继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”这是一项关于工人群体的实验，其目的是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。实验者为了系统地观察在实验群体中工人之间的相互影响，在车间中挑选了14名男职工，其中有9名是绕线工，3名是焊接工，2名是检验工，让他们在一个单独的房间内工作。实验开始时，研究人员向工人说明，他们可以尽力地工作，因为在这里实行的是计件工资制。研究人员原以为，实行了这一套办法会使得职工更为努力地工作，然而结果却是出乎意料的。事实上，工人实际完成的产量只是保持在中等水平上，而且每个工人的日产量都是差不多的。根据动作和时间分析，每个工人应该完成标准的定额为7312个焊接点，但是工人每天只完成了6000～6600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。这是什么原因呢？研究者通过观察，了解到工人们自动限制产量的理由是：如果他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产定额来。研究者为了了解他们之间能力的差别，还对实验组的每个人进行了灵敏度和智力测验，发现3名生产最慢的绕线工在灵敏度的测验中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力测霍桑实验的现代管理应用探讨4验上是排行第一，灵敏度测验排行第三。测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。1名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资总额中较大的份额，而且减少失业的可能性，然而这些物质上的报酬却会带来群体非难的惩罚，因此每天只要完成群体认可的工作量就可以相安无事了。即使在一些小的事情上也能发现工人之间有着不同的派别。绕线工就一个窗户的开关问题常常发生争论，久而久之，就可以看出他们之间不同的派别了。研究者认为，这种自然形成的非正式组织(群体)，它的职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为了保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。至于它形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与更大的社会组织相联系。第二节实验结论霍桑实验的结果由梅奥于1933年正式发表，书名是《工业文明中的人的问题》，提出了以下见解：1、以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。2、以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。3、以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等，“霍桑实验”发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用；4、以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而“霍桑实验”发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。5、以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而“霍桑实验”证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视霍桑实验的现代管理应用探讨5人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。6、“霍桑实验”及梅奥的见解提出了领导活动中一个值得重视的问题，即非正式组织对领导效能的影响。企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。霍桑实验的现代管理应用探讨6第二章管理学上的意义“霍桑实验”虽然过去76年了，但它所引示的结论至在组织行为科学上引起了深入的革命。从理论的角度上归纳，主要是梅奥提出的6点理论性的结论，该理论性结论在现时代的仍具有深远指导意义。第一节管理学的理论意义2.1.1帮助人们正确地认识人性问题的重要性。“霍桑实验”的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了员工不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。不同时代、不同背景、不同文明程度的人是一个复杂的社会体系成员，准确地运用“人性假设”来管理人、激励人、引导人成为一个组织高效运作的首要问题之一。2.1.2证明有效的沟通有助于组织周围的人相处得更容易、更和谐。有效的沟通是管理者在组织内部有效管理的基础，沟通工作有助于解除组织成员不必要的心理负担和调整自己对于个人问题的态度及情绪，从而使他们清楚、明白地提出自己的问题。沟通还会提高员工与管理者更好地合作的愿望和能力，这就有助于形成工人对工作群体和对组织的双重归属感。2.1.3与员工交谈是培养训练管理人员的重要方法。这有助于上情下达。管理人员首先必须善于帮助和启发他人表达自己的思想和情感，而不只是高谈阔论、教训别人、以自己为中心。管理者倾听别人的意见比展露自己的知识要重要得多，也是管理者成熟、判断力和智慧的标志。2.1.4企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。2.1.5非正式组织对于生产效率，工作满意度都具有强大的影响。霍桑实验的现代管理应用探讨7无论正式的还是非正式的组织系统，对于一个团体的活动都是不可或缺的。非正式的组织有三大明显的功效。其一是充分认识和调节好非正式组织中的相关成员。在非正式组织中，更多的是以感情逻辑为其行为规范，如果管理者只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理者与员工之间能够充分协作。其二是能有效减轻管理工作的负担。非正式组织的配合导致管理者放手委托并实行分权。一般来说，非正式团体对管理人员的支持，很可能导致更融洽的协调配合和更高的生产效率，从而有助于工作任务的圆满完成。其三是能起到对管理者拾遗补阙、取长补短的作用。如果管理者不擅长制定计划，就会有人以非正式的方式在计划工作中帮助他，从而即使在这方面有弱点的管理人员也能制定出详实的计划。第二节管理学上的实践意义与管理学的理论意义相对应,“霍桑实验”在管理学的实践意义同样具有深远的影响。首先，任何企业、组织都没有一个一成不变的管理模式，它需要管理者涉及多层次、多方面的人为因素考虑，从宏观的层面上出发，是由企业的文化所决定，包括企业的使命、存在的目标、战略、策略等多方面因素。从微观的角度上考虑，需要涉及企业的组织架构、管理层级、人员素质、人员搭配、任务分配、绩效分配、激励等多方面因素。由此也引申出企业中的任