松下自行车的供应链改造

松下自行车的供应链改造——大量定制松下自行车（NationalBicycle)是日本松下的分公司，以Panasonic和National的商标销售自行车。多年来，NationalBicycle一直兴旺发达，虽然小，但运作得很成功。而到了20世纪80年代中期，他们陷入了困境。在日本，自行车仅仅是一种便宜的作为交通工具的实用性产品，也就是一种在价格低的情况下才能卖得出的商品。日本的劳动力成本很高，这使得NationalBicycle竞争不过便宜的韩国车和中国台湾车。1986年，为了改变这种状况，松下公司任命了一位新总裁，他从挖掘National可以利用的潜力开始着手。他认为National的潜力在于有制造和计算机方面的专业技术人才、训练有素的员工、松下这一强有力的品牌、9000家代理商组成的营销网络，他还看到了NationalBicycle有一条高盈利的产品线，也就是那些富有的顾客仅仅是为了娱乐而购买运动赛车。他认为National最好的希望是集中精力干这一部分细分市场，利用公司的力量去开发一条快速的供应链。他们把油漆、部件安装、调试等独立功能分别由生产厂的不同“模块”实施，把生产流程无缝隙地、基本上无成本地分解为独立的生产模块，并且开发出一个非常柔性化的自行车车架生产设备。他们设计了一个“松下订单系统”，安装在零售商处。在这个系统里，特制的一个机器可以测量顾客体重和身材、车架的合适尺寸、座位位置和横杆长度，从而确定适合该顾客的自行车规格。顾客在零售商那儿，从由规格、颜色、零部件等形成的几百万种组合中选出一种自行车，然后零售商把订单的信息实时传给工厂。在工厂里，计算机辅助设计系统根据订单提供的信息就可明确具体技术细节，由电脑控制的设备和熟练的工人生产出自行车，两周后，自行车就可交付给顾客。从NationalBicycle的供应链上看，提供的自行车有200万种。另外，NationalBicycle有1500位零售商参加这项计划。自行车种类加上地点组合的数目，在零售商那边就有1500×200万种(等于30亿种)自行车。这一过程看来很复杂，但是NationalBicycle的供应链在种类增多的点上反应很快。获得钢管和零件及加工都很快。他们可以存储一部分钢管和零件(一般只有10种样式)，以便在供货期很长的情况下也能立即组织生产，而且因为他们在其他地方都很快，种类的多样性并不会给他们带来坏处。到1991年，NationalBicycle的定做业务开始盈利，在日本运动赛车市场的占有率由5％提高到了29％，并且绝大多数时间可以保证两周的供货期。讨论：1．自行车属于什么类型的产品？表现出什么样的需求特征？2．松下自行车采取的是一种什么样的竞争战略？这种竞争战略对供应链运作有什么要求？