“五步法”全面预算和全面降本增效

“五步法”全面预算和全面降本增效主讲：杨立国第一部分“五步法”全面预算管理目录Ⅰ、什么是全面预算管理Ⅱ、全面预算编制“五步法”Ⅲ、全面预算的执行与控制Ⅳ、总结：如何提预算管理有效性Ⅰ、什么是全面预算管理1、什么是预算“预算”，预先算一算，算什么？算目标：算企业能达到什么目标，实现什么业绩？算实现目标的行动措施：算要实现既定目标，应该如何安排行动计划？算资源：算要完成行动计划，需要什么资源，资源够不够？如果资源不够，能否有其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？2、什么是预算管理即如何根据“预算三角”，去管理企业的经济活动：用确定好的目标去管企业用制定的行动计划去管企业用预算好的资源去管企业3、什么是全面预算管理全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理。全方位是指企业一切经营投资管理活动必须全部纳入到预算管理。全员参与是指从企业高层领导、子分公司负责人、各部门、各岗位都应参与预算管理。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：战略目标落地——细化战略，落地保障经济活动预测——经济预测，行动推演经营过程受控——目标导向，过程控制管理方式精细——量化经营，精细管理资源平衡配置——资源配置，控制风险绩效管理依据——对接绩效，战略落地成本费用约束——成本目标，费用约束4、全面预算管理的作用5、预算管理的不同层级初级水平：以成本费用控制为主要功能中级水平：以经营预测、资源配置和风险控制为主要功能高级水平：以支撑目标达成和战略落地为主要功能Ⅱ、全面预算编制“五步法”总体思路：依据四个导向、构建四大体系、做好五层衔接、实现四项目标战略导向目标导向绩效导向风险导向年度目标体系计划预算体系过程监控体系绩效管理体系战略目标计划预算绩效过程监控衔接1衔接1衔接2衔接3衔接4薪酬衔接5战略目标落地经营过程受控管理方式精细财务风险降低四个导向四大体系五层衔接四项目标年度预算编制的“五步法”总体思维战略研讨年度目标部门计划预算公司计划预算对接绩效执行控制第1步第2步第3步第4步第5步战略研讨年度预算编制启动目标测算目标确定目标分解部门目标子公司目标集团目标部门计划+部门预算子公司计划+子公司预算集团计划+集团预算年度预算对话会年度预算定稿年度预算批准对接绩效+责任书签字仪式月度计划+月度资金预算编制年度/月度预算执行明确预算编制政策明确预算编制分工明确预算编制模板明确预算编制要求年度预算编制大纲年度预算编制的具体过程建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开展预算管理委员会预算管理办公室投资中心成本中心利润中心费用中心预算考核机构预算审计机构一级：决策机构二级：专职机构三级：责任网络四级：信息网络预算员预算员预算员预算员第一步：年度战略研讨1、中长期规划：战略分析与战略定位公司使命和愿景公司总体战略业务竞争战略职能战略战略分析与定位战略目标与分解战略检讨与调整战略执行与落地战略分析工具1：宏观环境的PEST分析战略分析工具2：行业环境的五力竞争分析战略分析工具3：利用SWOT分析制定公司战略战略分析工具4：三层面分析进行产业战略布局战略分析工具5：产业组合与投资战略分析2、总结与分析总结：2015年预算差异、经验和教训分析：2016年内外部环境作用：为战略研讨和后续的经营计划及预算奠定基础善于层层剥葱，量化分析3、年度战略研讨经营环境分析战略定位分析核心经营思路重大投资项目管理改善重点下年目标大盘4、将年度战略和经营思路转化成年度目标3-5年战略规划年度战略和经营思路年度目标做大目标做精目标做久目标做实目标第二步：年度目标确定1、公司目标体系衡量集团的成长能力衡量集团的行业地位发展规模类指标盈利能力类指标衡量集团的当前盈利能力为保障生存和未来发展提供现金流可持续发展类指标衡量集团的可持续发展能力为未来发展创造盈利能力衡量企业核心竞争力的重要指标运营管理类指标衡量集团的管理能力是前三类指标的基础保障做大做精做久做实做强四维度目标要平衡也可按“股东、客户、员工、运营”的平衡计分卡四维度定年度目标也可能存在不可量的指标首先定一级指标，不宜太多一级目标选择考虑：一般性、公司特点、年度战略导向。2、公司目标预测经营预测：销量、收入、产能财务预测：成本、费用、利润预测参照：宏观趋势+微观潜力+标杆对比量本利分析与预测机制3、公司目标确定预测结果的沟通与审核上下博弈，以上为主，遵从五个基本原则避免两个极端联合基数法等目标选报机制①战略原则：年度目标是对战略目标的具体化，年度目标要体现战略规划的分解，要体现公司当前的战略导向②市场原则：进行市场分析，考虑市场趋势和竞争水平③股东期望原则：考虑股东回报期望、上市要求、再融资要求等④标杆对比原则：参考行业标杆企业的利润回报、成本控制和管理水平等⑤管理改善原则：企业自身存在的主要问题和改善挖潜空间目标确定的五个基本原则若选择“自下而上”方式定年度目标：适宜缺乏数据积累、信息不对称等情况测算和提报目标的下属部门要提供测算依据进行质询和讨论，促进信息对称逐年积累数据，逐步走向“自上而下”方式年度KPI系数表（6档，M1为最低档）实际M6M5M4M3M2M1报M61.201.101.000.900.840.80M51.161.121.020.920.840.80M41.121.081.040.940.840.80M31.081.041.000.960.860.80M21.041.000.960.920.880.80M11.000.960.920.880.840.80目标选报机制示例：鼓励报准、鼓励报高、鼓励高完成4、公司目标分解单个部门直接承担多个部门分解承担多个部门共同承担几大核心部门的目标体系示例部门目标三个来源：纵向分解、横向关联、自身部门职责总体结构：业务任务类+成本利润类+管理水平类各部门目标体系参考3、部门目标确定第三步：部门年度计划和预算制定1、预算周期的选择预算周期预算作用涵盖范围预算特点年度预算年度目标规划年度资金平衡指导年度投资和新产品开发作为年度考核依据经营预算年度资本预算（详细编制）年度新产品开发预算（详细编制）资金预算财务预算宏观控制关注结果（目标）年度考核（季度预算）短期预测指导控制经营活动作为季度考核依据经营预算中观控制关注过程和结果季度考核月度预算（短期预测）指导控制经营活动月度资金平衡经营/管理计划资金预算微观控制关注过程和结果月度考核（周计划）控制付款周资金计划微观控制关注过程2、年度预算正式编制前的“六清”①方向清：已召开了年度战略研讨会②目标清：已测算和确定了年度目标（公司/部门）③政策清：已明确了相关预算编制政策和假设④分工清：已明确了各责任中心定位和预算编制内容分工⑤格式清：已设计好相关预算编制模板和编制说明⑥要求清：已明确了相关预算编制要求（时间等）在以上“六清”的基础上，召开预算启动会议、开展预算培训，下发预算编制通知3、预算编制顺序：自上而下定目标，自下而上编预算孙公司预算子公司本部部门预算子公司预算集团本部部门预算集团总预算编制顺序：先部门后公司，先子公司后集团4、部门《年度经营计划和预算》要素①2016年度部门经营/管理导向②2016年度主要预算目标及内部分解③2016年度主要目标达成策略表④2016年度重点工作计划表⑤资源需求与相关支持⑥2016年度部门财务预算5、部门预算内容①销售部门预算②生产部门预算③采购部门预算④研发部门预算⑤投资部门预算⑥HR部门预算⑦其他管理部门预算⑧财务部门预算方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制适用专项成本费用的预算编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算适用于预算指标比较容易测算确定，或变化有规律的预算项目合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。预算基础好的企业可实施年度滚动预算。确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值预算编制方法成本费用预算编制注意事项：分常规类费用和项目类费用常规类费用根据性态分固定类费用和变动类费用固定类费用按照增量法编制变动类费用按照弹性预算法编制，分析确定变动的规律和标准（费用标准或费率）项目类费用按照零基预算发编制从管理责任上分清归口管理和部门责任总体费用控制和单项费用控制注意年度费用目标控制与月度费用分解之间的关系，月度费用预算要尽量结合月度计划编制6、计划和预算的审核目标的审核预算的审核形式的审核是否按照统一要求的格式业务事项是否清楚，或是否提供了支持性附件相关人员的签字是否齐全审核各责任中心是否突破了各自分解的预算目标审核汇总后的预算数是否达到公司总的预算目标要求目标层层分解有消耗标准的按公司标准进行审核没有标准的常规资源消耗结合历史数据审核。专项资源消耗结合计划方案审核其他非财务资源也可结合工作标准和计划进行审核总体资源消耗不超过年度目标审核之后进行资源平衡计划的目标性和针对性计划事项的要素完整性、具体操作性计划之间的关联性年度计划的分解安排计划的审核7、建议召开预算对话会促进各业务单元/部门负责人认真系统思考明年工作；促进各业务单元/部门负责人高度重视预算工作；促进高层领导和下属部门之间、各部门之间的信息对称、预算沟通和预算合作。预算对话会程序第四步：公司年度经营计划和预算整合1、公司《年度经营计划和预算》要素①2015年度主要目标完成预测与问题总结②2016年度主要经营环境分析③2016年度主要战略/经营和管理导向④2016年度各项预算目标⑤2016年度增收降本主要经营/管理策略⑥2016年度经营计划⑦2016年度投资计划⑧2016年度重点管理计划⑨2016年度专项工作计划⑩2016年度财务预算11主要资源支持请求2、公司年度预算汇总平衡①业务预算汇总②资本预算汇总③成本费用预算汇总④专项预算汇总⑤预算利润表⑥预算资产负债表⑦预算资金收支平衡表⑧主要预算指标汇总表三级财务预算表格(不同规模企业预算表格模式不一样）表格级次主要作用表格内容编制主体一级主表反映最终的预算结果，也称财务预算•预算资产负债表•预算利润表•预算资金收支平衡表•主要预算指标表预算办公室财务部二级汇总表分类反映集团的预算结果，是对各责任部门预算进行的分类汇总•经营类预算汇总•资本类预算汇总•资金类预算汇总预算办公室财务部三级基础表各责任单位进行预算编制的最基础表格根据部门业务特性设计各责任单位某集团预算编制表格示例某中小企业预算编制表格示例3、全面预算之间的总体逻辑关系战略规划管理短板分析内部基础数据分析销售预算生产预算采购预算研发预算内部投资预算外部投资预算人力资源配置财务总预算外部市场分析管理预算人力资源培训人力资源成本人力资源预算资金收支汇总现金流平衡融资预算财务资源预算预算指标汇总预算资产负债表预算利润表预算现金流量表经营预算资本预算4、年度计划和预算编制注意事项：业务部门是计划预算编制责任主体围绕目标开展计划和预算编制计划和预算一定要融合一起，不要搞成两张皮计划和预算不仅仅是“数据+表格”可以开展年度计划和预算对话会自下而上开展计划和预算编制，然后汇总整合形成公司年度经营计划和预算做好预算的审核、汇总、平衡工作第五步：对接绩效薪酬企业绩效考核应解决的核心三个问题：1、考什么？2、如何考？3