问题分析与解决课件

优势思维-问题分析与解决PreponderantLeaders'ThinkingProcessPLTP©目录课程概况…………………………………………………………3模块一从思维中发现优势……………………………………7模块二形势评估………………………………………………12模块三原因分析………………………………………………19模块四创新方案………………………………………………26模块五决策制订………………………………………………30模块六计划分析………………………………………………37附件课后行动计划………………………………………………………44进阶读书目录………………………………………………………45PLTP优势思维·第2页课程概况1．整体安排培训用时：12小时/2天☺最佳人数：30人2课程类别：企业内训/公开课&培训形式：讲授、观摩影像资料、案例讨论、经验分享;课程特色：以学员为主体的研讨式培训，5类技能模块、16个流程，超过20个案例分析，5次案例演练，均在学员的积极参与中形成)适用对象：团队领袖，项目经理，业务专家2．学员获益1)对问题和机会的敏感性2)利用五步问题分析法解决问题：问题细分；原因比较；决策选择；危机预测；创新3)形成高效解决问题的习惯，并将问题解决技巧复制给更多的企业成员3．讲师介绍金树松，行动学习教练。毕业于北京大学，主修心理学，辅修历史和哲学。15年企业管理实践，近5年受聘于清华大学、中山大学担任MBA、总裁研修班客座教授，主持《管理心理学》、《优势领导思维》、《大历史大管理》等课题。为企业实施过5万人次以上的培训服务。近5年尤其关注500强企业的中国本土公司，为中国企业参与世界竞争倾注心智。4．课程大纲PLTP优势思维·第3页模块一运用“问题”思维，创造管理优势活动：提出问题与分析问题1、问题意识与问题描述2、从直觉思维到理性思维3、理性思维的五个流程4、理性思维的五方面信息练习：培养发现问题的意识以及描述问题的框架模块二形势判断（SAP）——明确问题，主动管理1、视频案例：《毒气事件》2、形势判断的RSPS四步骤3、承担正确的责任：多问题、新问题解决4、按照正确的顺序：影响面、紧急性与发展趋势5、使用正确的策略：分析原因、做出选择还是控制风险？6、分析课堂提出的所有问题，归属到三大策略模块三原因分析（CAP）——查找真正的原因1、小案例：比较法2、明确问题的现象和原因3、原因分析的1P3C步骤4、案例：“集体中毒”事故5、用数学公式进行原因的检验6、理论联系实际：管理问题原因推测PLTP优势思维·第4页模块四创新方案（CTP）——如何获得新的方案？1、小案例：《莎士比亚问题》2、创造新方案的4个步骤3、改变要素与改变组合4、解决案例问题：服务创新/提高客户满意度/沟通会议5、联系实际：创新思维达成公司年度目标模块五决策制定（DMP）——最适合的方案1、决策就是选择2、小案例：生活中的选择3、决策制订的FCAR步骤4、案例：运用选择进行决策的全过程5、标准的区分、选择与量化6、现场练习“决策”类问题模块六、计划分析（PAP）——掌握未来胜券在手1、小案例：高层建筑2、明确应急措施与预防措施3、计划分析的OPPB步骤练习：下阶段管理的问题预防和补救5、视频案例：计划的步骤和问题6、现场练习“计划”类问题解决7、总结全部课程扩展：本课题深入学习书目介绍PLTP优势思维·第5页模块一从思维中发现优势PreponderantLeaders'ThinkingProcess本章目标学习完本章内容后，你将能够——问题意识和问题的描述框架在直觉管理技巧之外增加流程管理技巧理解理性思维的五个核心流程理性思维的五个基础信息框架PLTP优势思维·第6页一、小活动：问题意识和问题框架z列出近期遇到的“问题”可能是在管理的烦恼，或者是市场/技术管理的难题z选择其中1个你觉得最困惑的问题，这个问题是：什么是问题？）（（）问题的意识是目标的意识，有问题即是有想法的表现。问题就像硬币的其中一面，与之相对的一面是机会。问题分为两类，维护性问题和设定性问题。维护性问题；设定性问题如何将模糊的困扰进行清晰的描述？1、量化的现状描述2、量化的理想描述3、差距和导致差距的障碍清晰开头的问题：PLTP优势思维·第7页我们能解决问题，因为我们具有有经验式的直觉思维，这样思维的优点在于1．快速；2．可随时间累积。经验思维、直观判断是我们习惯的思维工具。它的思维模式是：麻烦出现危机出现问题堆积下达结论马上行动开始处理直觉思维的不足是：假设直觉思维能解决80%问题，可否有一种改进方法，让我们从80%提升到90%？二、比较直觉思维与理性思维直觉思维：理性思维：比较直觉思维和理性思维PLTP优势思维·第8页直觉理性三、从直觉判断思维到理性流程思维流程的定义：系列的行为组织=多流程总和流程管理=成功的关键小游戏在右面一组杠杆、齿轮和转轮的组合中，黑色的点是固定支点，灰色的点是不固定的支点，如果如图示转动摇把，上端A和B的物体哪一个上升哪一个下降？启示：PLTP优势思维·第9页针对问题的思维流程：5个关键思维流程（keythinkingsteps）SAP（situationanalysisprocess）12细分3排序4策略CAP（causeanalysisprocess）5问题67线索8原因*CTP（creativethinkingprocess）（）9聚焦1011选择12风险DMP（decisionmakingprocess）13目标14问题1516补救PAP（plananalysisprocess）四、理性思维带来什么优势？关键词？1、形势评估——使问题更明确梳理2、原因分析——抓住更根本原因比较3、创造思维——更多新方案改变4、决策制定——选择更好方案选择5、计划分析——更高概率达成目标风险PLTP优势思维·第10页理性思维的特点☺最能针对中等难度问题，不太适合解决最难和最易问题；☺流程化：把管理思维步骤化；☺客观性：基于事实的五个方面信息。五、理性思维依靠的基础：资料、事实1：涉及到什么内容2：涉及的关键人3：在哪里发生的什么4：什么时候发生的5：问题的程度借助以下提示词语，进行五方面事实信息搜集覆盖面、位置、维度、温度、黏度、容积、速度、颜色、高度、周长、年龄、宽度产出、原料、批次、时间、规格、仪器、质量、形状、人员、训练、客户、触感外观、强度、质量控制、供应商、管理级别、运输、尺寸、重量、距离、结构、体积、直径、密度、类型、样板、推力、长度、流量、来源、投入、日期、空间监控方法、压力、耐力、用途、经验、变化、气味、声音、味道、职责、制造商代理商、价格、硬度、返还步骤、系统、天气、文化氛围、食物、情绪、气候、重复性、空气、知识、智力、能力……5方面信息搜集练习PLTP优势思维·第11页模块二形势评估SituationAnalysisProcess本章目标学习完本章内容后，你将能够——面临多问题、新问题的技巧使用角色技巧，主动明确自己的问题使用细分技巧，化整为零根据重要、紧急和趋势，对问题进行排序根据问题的种类，决定分析的起点PLTP优势思维·第12页形势评估能够帮助你更好的意识管理中所面临的问题，从被动应付问题压力变为主动出击问题.通过化整为零、正确排序、选择策略，冷静面对问题。形势评估是处理问题的基础工作，能有效梳理思路。一、视频案例：请先单独写下你会做的3件事情，然后和小组对比1、111211029873452、63、思维启动9对比市长，做如下理性分析管理行为（收获/风险）////PLTP优势思维·第13页二、多事件形势评估的流程RSPSRoles岗位的责任是什么Specifics问题是否可以化整为零Priorities业务的优先性如何Strategy选择什么策略解决2-1、明确究竟是什么问题？反思责任、角色、使命、收益风险可以使用前收益—风险评价模式，也可以使用“陈述—提问—回答”的模型进行小组的对话式探寻问题。2-2、复杂问题的细分小活动：一块蛋糕，被小孩偷吃了1/4，现在要一样大小，一样形状平分给四个人，如何分？大问题细分的两种思路：按照结构细分，或者按照流程细分，先解决容易的问题。开头问题细分：PLTP优势思维·第14页2-3排序：多问题的排序影响程度（I）这件事情的重要性或影响（好的或坏的）怎样？这个问题的范围大吗？我能够量化它吗？紧急程度（U）如果我们不采取措施，问题的后果多快显现出来？如果我们采取措施，多快可以收到效果？我们需要多快采取行动或受到问题的影响？发展趋势（T）问题是否会变得越来越大或随着时间的推移问题会逐渐消失？这个问题会变得更大、消失或维持不变？问题处于生命周期哪一阶段？排序练习：交通事故，拯救者的行为如何排序救人放紧急标志把事故车熄火报警拉起事故车手刹实操练习：将小组的问题进行排序PLTP优势思维·第15页案例参考：如你是纽约市市长，当911事故发生的时候，你的处理方法为角色：纽约市长2-4区分问题的类型侧重已经发生的问题——目前遇到的问题——关注未来的问题——PLTP优势思维·第16页关心内容具体对策IUT总分排序责任人策略伤亡人员□救助伤亡人员□疏散公众，避免受伤9992医疗机构/马上/实施8883公共安全部门/实施环境止损□环境救助人员到场救助□能力范围内的武装控制6764环境机构/实施5675武装机构/DMP信息报告□汇报事故状态，等待指示□公告市民和对外信息发布1010101信息部门/同步/实施7556新闻主管机构/PAP事故原因□对事故进行原因调查□制订和实施防止再发生的方案4447FBI合作/CAP3338合作/暂缓/PAP与正常相比，是否有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个方案需要执行吗？获取更多的信息数据，进行形势评估NONONONOYESYESYESYES问题的归属与管理要素的关系设定问题的起点下面的流程图很好地帮助你选用合适的原因分析法，决策制定法或计划分析法最有效地解决我们所面临的问题，也可以用来判断问题的起点。对于分析起点的确定的一个好办法是根据每一个结构性的主动分析流程起始部分的“描述”内容，将问题进行划分阶段，如果你的问题适用于以下方式的一种，你就可能找到最好的分析方法。实操练习：将小组的问题进行策略归属PLTP优势思维·第17页与正常相比，是否有不明原因？需要知道原因吗？NOYES需要寻找备选方案吗？NOYES需要做选择吗？NOYES有一个方案需要执行吗？NOYES获取更多的信息数据，进行形势评估划分标准原因分析决策制定（含创新）计划分析时间性过去现在未来关键词为什么如何选择怎样达成管理层次基层中层高层关注内容信息搜集方案比较预测危机管理成本高中低解决实际问题1、利用以上技巧，对本小组在课堂列举的问题进行排序、确定每个问题思维起点。问题列举细分排序问题分类2、运用四个“关键提问”，对下属进行辅导关键提问1：关键提问2：大问题可否分为小问题？关键提问3：业务的处理顺序？关键提问4：问题的类型和起点？3、运用本章技巧，对你每周的工作进行重新编制计划。立场（角色）：PLTP优势思维·第18页优势工具1：形势判断IUT位策略POINT:检讨解决方案能否解决主题进行反馈J&JRDC关心内容具体对策排序责任人策略????????模块三原因分析CauseAnalysisProcess本章目标学习完本章内容后，你将能够——分析问题的现象和原因理解比较法的逻辑通过比较发现问题的线索通过公式检验原因的可能性常见管理问题的核心原因分享PLTP优势思维·第19页一、案例：灯不亮了效果成本A方法：B方法：C方法：二、原因分析的1P3C法：Problem明确问题，区分现象和原因Comparison寻找合适的比较对象Clues通过差异描述找到线索Cause检验并确认最终原因PLTP优势思维·第20页原因CB专家法A试错法遇到原因不明问题，首先要收集关于问题的信息，界定现象和原因。原因分析是信息搜集和挖掘的过程，通过追问“为什么”，挖掘到最根本原因。我们通过以下案例体