市场营销环境的调查报告

市场营销环境的调查报告组长：张利敏（14320089）成员：郑含嫣（14320053）吴芳（14320050）朱雪晨（14320081）陈颖（14320049）夏长杰（14320047）谢志强（14320054）王子腾（14320084）微观环境移动通信企业的微观环境包括企业本身、市场营销渠道、顾客、本地区的竞争者和社会公众。企业的市场营销活动能否成功，除营销部门本身的因素外，还要受这些因素的直接影响。1、企业内部环境中国移动在网络能力、营销能力、品牌优势、渠道控制、服务领先和业务创新等方面都有比较卓越的表现。围绕移动互联网，中国移动有三大门户、九大内容基地，发力的层次事实上也很清晰。阅读、游戏、动漫、位置等内容基地相当于生产运营和支撑角色，主要从内容、业务的数量种类和合作伙伴方面不断丰富。营销网络是企业的一项重要资源。经过几年的运营，中国移动已经建立起了相当规模的各种层次的营销渠道网络，它与移动通信网络一起构成了两大资源网络，并使资源逐步转化为能力。(1)从营销渠道的性质和层次上看，中国移动已经建立起自办直销、合作代销、代理经营三大类的营销渠道，有大客户服务营销中心、自办营业厅、行业独立经销商、合作营业厅、特许加盟店、混合代理店及、代办员等各种层次。(2)结合产品、服务的移动性和无形性，中国移动进行了大量的渠道创新，例如对充值卡开辟电话外销（1860）、开通网上营业厅、与电子商务服务提供商合作等等，解决了用户的腿脚之苦。(3)加强对营销渠道和网络的管理。通过渠道营销和网络的选择、激励、控制、评估、动态优化和维护等，保证了营销网络的有效运转和不断延伸。中国移动的品牌战略也可以说开了国内通信业的先河并取得丰硕的成果。从注册“全球通”这一高贵品牌，再到“神州行”、“动感地带”品牌的建立完成了完整的根据用户身份特征与消费特点进行的品牌架构建设，依托庞大的用户规模使三大品牌概念深入人心。“移动梦网”业务品牌的推出更是使中国的互联网业务如虎添翼也使中国移动业界影响力得到彰显。卓越的品牌建设强化了中国移动的核心竞争力大大提高了对新用户的号召力和老用户的忠诚度。为了保证企业长期战略目标的实现，中国移动对渠道的控制也由原来的社会普通代办渠道逐步转变为社会合作渠道，现在针对市场环境的改变又加大了自有渠道的建设力度，目标就是确保对渠道的掌控能力。如果3G牌照发放，竞争格局必定改变。到时一定会出现“得渠道者得天下”的局面，自有渠道为主，社会渠道为辅的思路可能短期不会改变。通信企业不仅需要高质量的网络，更需要高水准的服务。针对“全球通”VIP客户和其他品牌客户，中国移动推出了一系列显性化服务。如24小时服务热线、分计划、话费误差双倍返还、VIP俱乐部、境外漫游租机业务和异地业务办理等。通过创新服务种类，拓展服务领域，提供各种个性化和人性化的延伸服务与增殖服务，公司服务水平得到不断提升，用户满意度与其他运营商相比遥遥领先2、合作者调查(1)供应商：供应商是向移动通信企业及其竞争者提供生产经营所需资源的企业或个人，包括设备、软件、增值业务的内容提供等。供应商对移动通信企业的市场营销业务有重要的影响。供应商所提供的移动通信设备的好坏，直接影响到移动通信服务质量，而设备的价格、维护成本的高低则直接影响通信企业的投资回收期，进而影响移动通信服务成本价格和利润。而为移动通信企业提供增值业务内容的服务商，其所提供增值业务内容质量的高低，直接影响移动通信企业增值业务的收入和顾客对企业的评价。因此，供应商对于移动通信企业的市场营销活动的影响很大，企业应保持与供应商的良好关系。对于设备供应商，企业应严格检查其所提供设备的质量和性能，抓好供应商对企业的售后培训，在售后服务时限上提出明确要求，以保证通信质量；对增值信息内容提供商，对其为用户提供的信息内容要严格把关，在内容丰富多彩的基础上，要注意其内容的合法性、健康性，杜绝向用户发送不健康及违法信息，从而维护企业声誉和形象。(2)中间商：中间商是指协助移动通信企业促销和销售其产品给最终用户的机构或个人。中间商是移动通信企业市场营销活动的重要合作伙伴，一方面中间商依靠销售或促销企业的移动通信产品，取得佣金收入，与企业共同发展另一方面，中间商又存在有别于移动通信企业的自身利益，这些利益中的一部分与移动通信企业的利益相冲突，在利益的驱动下，中间商有可能做出违背移动通信企业市场营销政策的行为，影响企业营销战略的实施和推广，因而移动通信企业应对中间商实行既扶持又管理的策略。3、消费者调查顾客是移动通信企业的目标市场，是企业的服务对象，也是企业市场营销活动的出发点和归宿。企业的一切营销活动都应以满足顾客的需要为中心。因此，顾客是企业最重要的环境因素。影响顾客购买的移动通信产品主要因素有三种：消费偏好、对价格的预期心理和相关电信产品的购买量。消费偏好是指消费者在与周围环境的接触中，对某事物产生的一种偏爱。移动通信产品的购买较易受心理因素的影响，一种时尚的流行，某种群体行为的影响，都可能产生很大的趋同效应，促成顾客主动地、不加思考的购买。因此，移动通信企业的市场营销人员应正确地分析目标市场顾客的心理特征，注意其不同个性和差别，对不同的目标市场，有针对性地进行广告促销，努力培养其偏好，扩大移动通信市场需求。顾客对价格的预期心理，是顾客对自己拟购买的移动通信产品的价格在未来的一定时期涨、跌的内心判断。当顾客拟购买某种移动通信产品时，一旦市场上该商品价格发生波动，当顾客预期价格将进一步上涨时，他们就会提前购买，从而扩大了一定时期内的需求量；当他们预期价格在不远的将来可能下降时，就可能推迟购买，这样便减少了一定时期内的需求量。对移动通信企业而言，价格战将导致顾客产生降价预期，从而对企业的市场营销产生不利影响，因此，移动通信企业应尽量避免价格战。4、竞争者竞争者存在状况：中国通信市场上，目前形成了中国移动、中国联通和中国电信三足鼎立的局面，经过数年的发展，在当前的通信市场上无论是用户市场占有率还是收入市场占有率都已经稳居首位，能够达到70%左右。无论是在国内还是国际企业排名上中国移动都在中国通信运营商里独占鳌头。尽管在目前的市场中，中国联通和中国电信不敌中国移动，但其凭借品牌吸引力、完善的渠道和集团公关能力，无论在用户发展速度上还是市场造势上对中国移动都产生了很大的冲击。无疑都是成为中国移动的主要竞争者。外部环境分析宏观环境分析，包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境；1政治（P）1.1.1.1、政治体制稳定的政局是中国移动长期发展的根本保证。中国移动的国有紧急性质决定了在分析其发展战略时，不能只考虑经济意义，还要考虑发展3G对人民对国家的意义。1.1.1.2、国际关系中国有着优良的外交传统，随着归家实力慢慢增强，中国在国际上的地位慢慢提高，中国负责任的大国态度是中国在全球各种事务中和危机中都有良好的表现。良好的国际关系有利于中国移动在国际全球化中的发展。1.1.1.3、政策方针1.1.1.3.1、加大财政政策支持力度1.1.1.3.2、加强国家重大科技专项和支撑项目支持1.1.1.3.3、协调推进TD-SCDMA网络建设1.1.1.3.4、加快推进TD-SCDMA产业研发和业务应用1.1.1.3.5、做好行业管理与服务支持1.1.1.3.6、制定推动TD-SCDMA加快发展的产业政策2、经济环境（Economic）金融危机影响下的宏观经济的下行风险给4G的发展蒙上了一层阴影。3、社会文化环境（Social）4G在推广是必须考虑中国各地区文化差异、贫富差距、生活习惯、宗教信仰、价值观念等诸多因素，这些问题是实施业务层战略时必须考虑的。4、技术环境（Technological）TD-SCDMA就目前来看还存在很多障碍。在TD-SCDMA的网络建设中，存在工程实施难，网络故障较多，网络覆盖差，节能减排，GPS功能问题，网络性能问题，平滑演进问题等。另外，手机终端质量成为TD-SCDMA无论在品种、质量、性能还是价格问题都存在较多问题。一、从博弈的角度看，中国移动应该如何应对？双角博弈模型有著名的“囚徒困境”、“智猪博弈”等模型，三国鼎立的市场是典型的三角博弈，有个典型的模型“三个火枪手”，说的是ABC三个火枪手互射，命中概率分别是80%、60%、40%，如果同时开始则A的生存概率最小，因为大家最先射他，C的生存概率100%，因为没有人会射他。也就是说中国移动危险性最大，中国联通危险性最小。如果ABC依次开始，则似乎对A更有利一些，但不适合中国目前的情况。由此可见：在即将到来的一场竞争中，电信、联通两家必将同时对准中国移动，中国移动千万不可掉以轻心！二、给中国移动一些什么样的策略建议？这里仅简单运用SWOT工具进行一个分析。中国移动的SWOT如图所示：SO1、客户群优势2、成本优势3、资产优势4、员工优势5、品牌优势6、经验和能力优势7、民族技术1、FMC2、互联网化3、移动化4、宽带化GPON5、智能化6、国家鼓励大企业走向世界WT1、核心技术研发能力（操作系统、浏览器、搜索、应用）2、互联网出口带宽3、传输网1、技术进步的威胁2、反垄断的威胁3、IM、操作系统、IPHONE一切策略的关键在于扬长避短，我们就简略从S-O层面看看可以得出的策略建议：1、中国移动在这场竞争中的战略目标（OBJECT）、总体思路应该是：整合资源、发挥优势、保障市场领导者的地位；如果按照OGSM模型，那下面的建议属于S策略层面的：2、充分利用成本优势，抓住移动化的机会，去替代竞争对手的核心收入来源类的业务，从而应对电信的价格竞争。比如推出基于TD的3G无线座机，并把价格设定到比电信的固话价格还低，发挥其杠杆效应，向电信的主要收入来源发起进攻（这就好比官渡之战的“断其粮道”），电信必然重兵防守，牵扯其精力；3、利用国家支持民族技术TD的优势，来抵挡一些不必要的干扰。比如带号转网等；4、利用成本、品牌等优势，抓住互联网化、智能化的机会。这一方面，电信已经推出了“互联网手机”的概念，明显从STP概念上胜了一筹。但是我认为这个还没有抓住电信业智能化、互联网化的根本趋势，如果说中国这20多年的电信史就是完成了“电话——移动电话（手机）”的“移动化”的大趋势的话，那么接下来的20年则将主要完成“PC——移动PC”的过程。电信的“互联网手机”充其量只是在前一个趋势上的一个延伸，还是在手机时代，我们的机会在于抓住后者这个大趋势。5、充分利用客户群优势去抓住FMC的机会。比如从移动的集团客户提供IP专线，从而保障其综合通信需求；6、利用成本、客户群等优势，抓住宽带化的机会。比如利用GPON等传输技术的出现带来的“光进铜退”的机会，向新的商务楼宇、集团客户提供光纤接入，一次可以收编很多集团客户。不知这个会不会给集团客户下指标——当年新建楼盘的光纤接入占有率，如果下了这个指标集团的同事们就要受苦了；7、利用资产、成本、员工优势，抓住国家鼓励大企业走向世界的机会。开拓国外市场，将国内市场的技术、经验等输入到一些后进国家，提高公司的边际收益水平，从而为公司创造更大的价值来源。华为在电信市场的国际化或许可以说明国际电信市场潜在的机会；8、充分利用我们的成本优势、经验优势去抓住互联网化的机会，比如去收购下一个诸如QQ等这样的杀手级应用的机会、去优化我们的互联网方面的组织架构，即实施事业部制、乃至专门的独立公司制。9、充分利用我们的成本优势、经验优势去抓住互联网化的机会。移动互联网化的竞争主要体现在三大关键环节：操作系统、浏览器、搜索引擎。如果说固定互联网这三个方面已经分别被Microsoft、IE和google占领的话，那么移动互联网市场上这三个环节还远没有定论，中国移动拟早发力；10、将以上战略目标（Object）、策略（S）穿衣戴帽加上个具体的Goal目标、Measure测量指标就是一个OGSM体系，写进年度工作报告，贯穿到各个相应部门的年度工作中，并监控其执行情况，就应该是一个完整的战略、策略体系。当然上述只是略举，而不是穷举。三、上述策略将如何具体应用在对电信可能招式的