历数苏宁重大战略转型中的组织变革

历数苏宁重大战略转型中的组织变革2014-06-272013年，苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名，但同时，苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。在传统零售企业艰难转型的当口，作为中国规模最大的传统零售企业，敢于“高速路上换轮胎”，其战略转型和组织变革正受到空前关注。其实，在创立后的二十多年间，苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。每一次转型，都将苏宁带入新的境界和高度。当我们梳理苏宁曾经走过的路，相信可以从中得到很多启发。苏宁的组织变革回顾在20多年发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次：第一次：从“批发—零售”的组织变革创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型，到1994年的组织结构特征为：以南京为大本营，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸，建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络，成为当时中国最大的空调销售企业。1996年后，随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的毛利也越来越低，同时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压（许多空调厂家直接延伸到零售终端），很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营（空调）转向多品种经营（综合家电）。1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。第二次：从“分店—连锁”的组织变革就在苏宁战略由“批发转型零售”后不久，国内家电市场再次发生重大变化，“渠道为王”的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁就能扼住市场的咽喉。为此，2000年，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主运营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。这意味着，苏宁必须建立能支撑连锁新战略的组织结构和业务流程。然而，与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增长，苏宁内部也积累了诸多问题，与全国连锁战略要求不匹配。如采购与营销部门之间职责不清、管理低效、标准化程度低、管理观念和能力亟待提升等等。因此，2000年，伴随着全国连锁战略的实施，苏宁开始了第二次组织变革，其指导思想是“专业化分工，标准化作业”。首先，建立规范化的管理平台：将采购和销售两大关键职能进行剥离，并对其进行了清晰的功能和职责界定；重新梳理和优化了关键业务流程，以保证流程的规范性，满足连锁经营需要；在纵向的管理程序和横向的工作流程两个维度上，进行了科学合理的分工和授权，从而形成规范系统的岗位管理体系。其次，构建“总部-大区-子公司”的三级组织结构，形成了总部、地区分公司和零售店铺的格局。在区域层面，他们着重建立完善的后台管理体系，形成店面、客户服务中心、配送中心和售后服务中心的“四大终端”组织结构，为区域的规模化拓展提供支撑。随着家电连锁市场竞争日益激烈，苏宁的开店速度也越来越快，门店数量激增。为了配合这样的扩张节奏，整个组织和业务运营体系也必须同时高速运转。为了避免高速发展可能导致的管理失控，同时兼顾管理的一致性，2006年苏宁再次对原有组织进行大规模整合、重组和精简。这次调整后，苏宁的大区由17个增至28个，管理的地区、跨度进一步加大。在总部层面，原有的14大中心整合后形成了四个总部，而人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立运营。第三次：由“单渠道—全渠道”的组织变革苏宁的第三次战略转型始于2009年。随着互联网时代到来，电子商务拥有了越来越大的规模和影响，对传统零售行业的压力也越来越大。在此背景下，从2009年起，苏宁开始了从一个传统零售企业向互联网企业的战略转型。经过2010～2012年的探索和尝试，苏宁的转型在2013年达到了一个阶段性的高潮。与之相伴随着，就是组织的重大变革。2013年是苏宁的战略布局年，也是其向互联网转型的关键一年。在这一年，“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，将过去实施了两年的“沃尔玛+亚马逊”模式调整为苏宁“云商”模式，即通过“店商+电商+零售服务商”模式，实现苏宁内部组织运营体系的大融合，从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，真正让线上线下两大渠道的结合落地。根据战略定位，苏宁开始走上了“一体两翼”的互联网转型路径，“一体”就是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。为配合这一战略规划，苏宁历时数月完成了从底层到总部的组织再造。苏宁副总裁孟祥胜在2013年曾经谈到，专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是这次苏宁组织调整的关键词，最大的变化是从原有的矩阵式转变为事业群组织。在大区运营层面，苏宁把“大区—子公司—营运部”三级压缩为“大区—城市终端”两级管理，进一步扁平化管理，强化以大区为单位，针对全品类、全客群、全平台实施统筹规划运营。以重点城市市场为特征的苏宁大区建制，其数量从2012年的44个增至60个，城市终端由100多个增至200多个。变革后，大区运营层面将实现扁平化的垂直管理和本地化自主经营。在总部管理层面，苏宁明确了包含连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息和行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控、资源协调。同时，在业务经营层面，他们组建了连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大集群，并下设28个事业部。同样，总部的组织变革也意欲赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。运营层面变化最大的是，商品经营总部开始了全品类拓展。为此，它下设17个事业部，分别负责不同商品类目下的商品规划、采购、供应链管理，同时还包括品类销售和推广工作，以实现线上线下全面整合和统一管理。2013年，苏宁再次对运营层面的组织结构做出调整：将连锁平台经营总部（负责线下实体店经营）和电子商务经营总部（负责苏宁易购经营的）进行了整合，组成新的大“运营总部”，对实体店、PC电脑、手机和TV等线上、线下的销售实行统一管理，以及资源的彻底融合。经过这样的调整，苏宁打通了组织、价格、商品和体验的四大壁垒，实现了“一体两翼”构想的落地。而对于那些从零起步的新业务，苏宁则成立了8个独立公司，让它们独立地在各个行业市场发展。等到时机成熟再确定整合方式。苏宁组织变革的启发据美国学者的相关研究，在大规模的变革中有70%都以失败告终。改，还是不改，风险都在那里。如何转型和组织变革，可能是现阶段企业领袖们最困惑的焦点。梳理苏宁的变革历程，也许我们可以从中领悟到这样一些要点：1.组织变革，为什么？市场环境的变化，会使顾客需求和购买行为发生变化，也会使零售行业经营技术发生变化，这些变化积累到一定程度时，会使零售企业原有的战略变得落伍，直至成为发展的掣肘，因此导致零售企业进行战略调整，而战略调整必然带来组织结构的变化，否则调整后的战略无法得到实施。由苏宁的三次组织变革可以看出，每一次组织变革都是由于企业战略进行了调整，而战略的调整是由于企业经营环境发生了巨大变化。因此，企业决策者在选择组织变革时机时，要考虑战略是否发生了调整或转型，只要发生转型，就必须进行组织结构调整和人事更迭，让那些阻碍变革的人员调离。组织变革可能“受伤”，但是战略转型而组织不变革，带来不仅是“受伤”，而且极有可能是“死亡”。2.组织变革，变什么？如果说，组织是否变革依赖于战略是否转型的话，那么，组织变革什么，就取决于战略转型的内容了。一个基本的逻辑是：组织变革一定是围绕战略而展开，并与战略目标保持一致。我们看到，苏宁的三次组织变革都是与同期的战略目标向匹配的：第一次转型目标是“成为零售商”，这意味着其目标顾客从企业（批发商）变为个人（消费者），因此，组织变革的目标是让企业具备为终端消费者提供产品和服务的能力；第二次转型的战略目标是要建立覆盖全国的零售渠道，因此组织变革的核心要点是“速度和一致性”。而第三次转型的战略目标是为了“顾客体验的一致性”，因此组织变革的核心是“内部资源的融合”。由此可见，战略转型必然通过变革后的组织来实现，没有匹配的组织变革内容就不会有成功的战略转型。因此一个含糊不清的战略，极有可能导致一场目标不清的组织变革，从而将整个组织带入混乱之境。倘若战略目标清晰，组织变革内容与其不匹配，也会导致战略转型的夭折。3.组织变革，怎么变？这是一个复杂的命题，牵扯组织结构、人力资源、企业文化等诸多方面；而组织变革又是一个持续不断的长期过程，因此，对组织变革中一些关键问题做更多思考，将有助于理解组织变革的复杂性和风险。（1）明确组织变革的目标。澳大利亚悉尼科技大学教授伊恩·帕尔默在《组织管理变革》中，将组织变革分为“渐进式”和“间断式”两种。第一种变革主要指系统、流程或结构的调整，但公司战略、公司形象没有发生根本性的变化；而第二种变革使组织的核心部分发生了转型性的、革命性的重大变革，它改变了组织的实质，而不仅仅是组织获得了发展。从苏宁的三次组织变革来看，前二次变革具有渐进式特点，其核心目标是使组织适应大规模、标准化、高速度的连锁业务发展的需求；而第三次变革则具有明显的“间断式”变革特征——将从以零售业务模式为主转变为平台模式为主，从传统零售企业转型为互联网企业。可以说，前两次变革都给苏宁带来了明显的成效，为其战略发展提供了可靠保障。但由于第三次变革带有很强的革命性、颠覆性，它使苏宁的未来发展与之前的实践和方向发生了非常大的变化，因此，其组织变革的剧烈程度也非比寻常。（2）重组企业内部资源。这是组织变革的核心，目的是实现与新战略需求的匹配。在苏宁第一/二次组织变革中，都是在不同程度上围绕“供应链”进行资源上的再分配或补充，以满足大规模、标准化的战略发展需要，但这种变革的着眼点仍是企业的，而不是顾客视角的。在苏宁的第三次变革中，这种资源重组表现的更为明显——将条块化、分散的内部资源通过新的组织形式全部融合在一起，以适应互联网时代全渠道零售的需要。此次变革的着眼点是顾客——为顾客获得一致性的良好体验而重组企业资源。因此，从这一点上看，此次苏宁组织变革的出发点和方向都符合互联网思维的特点，具有极为重要的积极意义和示范效应。（3）关注适应新的环境。随着互联网时代到来，企业的外部环境发生了颠覆性变化，一些新的组织特征出现了，那些以速度为导向，扁平化、富有弹性的组织才能与新环境相适应。我们看到，在苏宁2013年完成的组织变革中，压缩运营层级、多事业部的设置，会提高组织对市场的响应速度。同时，打通、整合内部资源的组织设置方式理论上显示了鼓励、促成团队协作的思路。当然，这些方式在实践中的效果还有待市场检验。（4）加强变革的领导。企业最高领导人是影响组织变革能否成功的最关键因素之一。无论哪种形式、何种程度、多大规模的组织变革，都会对组织中的每个人产生不同的影响，有的人甚至因为变革而失去地位或利益，所以，不同层级的人对组织变革的看法和接受程度都会不同。这时，就需要管理者进行必要的转型引导，对组织正在或将要发生的事情提供答案。当前，传统零售企业面临的组织变革是一场深刻的革命，将导致一个组织最本质的变化，因此也是最劳神、最痛苦的。由于变革成果的不确定性，以及资源重组所导致的变革阻力可能足以抵消变革的愿望和热情。因此，作为组织变革的指挥者——企业最高领导人，需要通过对变革的“导航”来控制和实现变革。作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制，但真正推动变革也