销售人员KPI考核方案

销售部销售考核准则市场部1考核目的1.1通过将销售部员工的工作目标与公司的战略目标联系一起，帮助销售部员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略；1.2促使管理者对销售部员工进行指导，培养和激励，以提高销售部员工的工作能力和专业水平；1.3发现销售员之间的差距，找出销售员工作中存在的问题，从而使销售员扬长避短，在工作中不断进步；1.4持续改进工作绩效；1.5通过本绩效考核促进销售部与各部门间相互协作，增进团队合作精神。1.6为改进与提高销售部绩效，提高销售部员工能力和素质，充分发挥每位员工的积极性和创造性，现依据KPI绩效考核方法，并结合公司实际情况，特制定本方案2考核原则2.1以提高销售员绩效为导向；2.2定性与定量考核相结合；2.3公司对销售部的考核须遵循以下原则；1)公平、公正、公开原则考核的方式、时间、内容、流程等向部门公开，考核过程保持公正与客观，考核的结果对部门公开。2)沟通与进步原则在考核过程中，人力资源部与销售部之间及销售部内部进行不断沟通，发现存在的问题，共同找到解决办法，提高销售部门及销售人员的业绩水平。3)结果反馈原则考核的结果要及时反馈给考核部门，考核小组应当进行说明解释，使考核结果得到销售部的认可，积极改进工作。3考核用途3.1奖金发放3.2职务晋升3.3岗位调整4绩效考核职责划分：主管部门内容执行部门审批人市场部1.审批考核制度制定与修订&审定考核结果市场部总经理人力资源部1.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告人力资源部2.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作3.考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据5销售考核对象以及周期：部门被考核人考核周期销售部大区经理季度/年度销售经理季度/年度销售工程师季度/年度大客户大客户经理季度/年度项目部项目经理季度/年度6考核维度6.1考核维度：采取“KPI”方法，KPI是用来衡量某一个职位工作人员关键业绩贡献的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。(1)客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值；(2)保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具；(3)帮助部门建立一个有效的沟通平台；6.2名词定义(1)绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。(2)评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性等）、数量、时间、成本等指标来体现。7绩效考核说明7.1考核时限考核期限考核评估期季度自然季度的第1个月1日~第3个月30日自然季度后的次月5日~15日年度自然年1月1日至自然年12月30日次年1月5日至1月15日7.2考核数据的获取涉及内容提供者提供时间销售类关键业绩指标的数据商务部考核前6天市场客户类关键业绩指标的数据市场部考核前6天考勤类关键业绩指标的数据人力资源部考核前6天7.3考核项目:业绩评核(1)业绩评核：对销售人员的工作结果进行评估，工作结果是以任务分解为参考，也可按部门负责根据工作需要分派的工作任务完成结果来测评。(2)业绩权重和行为权重，部门不得随意调整和改动，特殊情况例外(申报总经理得到批准后,方可调整)。7.4任务指标分解:参考附件17.5绩效考核结理管理：(1)评估结果申述：申诉时效:部门主管初评结束后的5天内，申诉表以文字报告形式；申诉流程:申诉人填写申诉表（表）部门主管签名上交人力资源部七个工作日内答复。KPI项目大区经理销售经理销售工程师大客户经理项目经理销售额区域销售达成率65.0%100.0%100.0%100.0%大客户销售达成率35.0%100.0%7.8业绩考核分布：(1)业绩考核说明及应用：业绩考核应用季度考核年度考核分值F1（分）100≤F1F1100100≤F1标准工资月工资向上浮动500RMB月工资向下浮动500RMB标准工资向上浮动500RMB说明:1．标准工资：员工上一年度的基本工资或新员工的入职基本工资。2．薪资考核调整基准:是以标准工资为基准。3．绩效工资采用浮动制管理,以标准工资为基准,进行向上下浮动4．月实得绩效工资=(标准工资±500RMB)×90%(1)1季度绩效实得绩效工资:(上一年度标准工资±500RMB)×90%(2)2季度绩效实得绩效工资:((上一年度标准工资±500RMB)±500RMB)×90%(3)3季度和4季度是以此方法进行计算5．年度综合考核确定下一年度标准工资：(1)累计达成销售目标:(上一年度标准工资＋500RMB)(2)累计未达成销售目标:(上一年度标准工资－500RMB)(2)薪酬体系构成:区分底薪(基本收入)销售提成年终奖金业务考核行为素质评估总收入(标准工资±500RMB)×90%(标准工资±500RMB)×10%说明:1．标准工资:2012年未到成年销售目标的,2013年底薪无变化2．销售提成原则:区分说明销售实绩＜1000KRMB不计算提成1000KRMB≤销售实绩≤1999KRMB(销售额-1000KRMB)×年初标准工资对应的提成系数2000KRMB≤销售实绩≤2999KRMB(销售额-2000KRMB)×年初标准工资对应的提成系数3000KRMB≤销售实绩≤3999KRMB(销售额-3000KRMB)×年初标准工资对应的提成系数4000KRMB≤销售实绩≤4999KRMB(销售额-4000KRMB)×年初标准工资对应的提成系数5000KRMB≤销售实绩≤5999KRMB(销售额-5000KRMB)×年初标准工资对应的提成系数1.年销售额在6000KRMB~10000KRMB的按照以上计算方法进行计算2.年销售额在10000KRMB以上的,销售提成按照2.5%进行计算3.详细内容:附件3(3)销售费用:定义：为了促进销售,从而支出的费用，使用于目标客户。种类:差旅费，业务招待费额度&预算:实绩销售额的1.5%额度&预算审批:使用者制定费用使用计划,每月5日前将费用计划,发送市场部由市场部,通报当月可使用的销售费用。费用管理：当使用者,超出了预算额度,需要向市场部申报并得到同意后,才能使用,实绩超出部分,在下次申报预算时扣除。8考核结果及应用：(1)员工的考核结果与季度收入直接挂钩，各销售人员应在每个季度结束后，次月的15日前人力资源部根据评估结果审核、统计员工月度收入，未在规定时间内上报评估结果的，该部门员工的月度收入延期发放。(2)季度度业绩考核连续3次（含3次）以下未达标的；将给予调薪、调岗或辞退等处理。(3)根据季度和年度的考评结果，决定被考评人的降级和晋升依据。9绩效管理责权9.1人力资源部责权：人力资源部监督绩效考核评估工作的全过程以保稳健运行，提供必要的咨询和培训分析，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估管理工作应用提出建议，并应用评估结果进行有关的人事决策建议。9.2部门责权：确定员工评估关系，制订绩效计划和绩效提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，主持组织部门内员工评估的进行；保证评估工作客观、公正的进行，部门主管负责监督和控制本部门内绩效管理工作的良好运行。9.3评估人职责与权利(1)初评人：人力资源部必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工进行绩效评估；评估结束后及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的指导和支持。(2)复评人：总经理站在公司与雇员双方公正、公平的立场上，基于客观事实的行为素质对下属员工进行绩效评估；评估结束后及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的指导和支持。总经理可根据绩效评估结果对部门员工提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩、报人事行政部备案。10修订权限：本文由市场部门整理修订，由总经理核准后实施。（再次修订由人力资源部整理修订,由总经理核准后实施）。11生效：自2013年1月1日起生效；12其他：附件1《任务分解表：年度&月别销售目标,办事处销售目标,业务员销售目标,大客户销售目标》附件2《提成比例和销售费用》附件3《员工KPI结果评核表》附件.1销售任务分解附件2.季度销售人员绩效评价表年（）季度销售人员绩效评价表姓名：部门：岗位：评价日期：评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评级原则销售业绩1.销售实绩:单位:万元区分季度计划季度实绩达成率区域销售大客户销售TOTAL1.月实得绩效工资=(标准工资±500RMB)(1)1季度绩效实得绩效工资:(上一年度标准工资±500RMB)×90%(2)2季度绩效实得绩效工资:((上一年度标准工资±500RMB)±500RMB)×90%(3)3季度和4季度是以此方法进行计算2,年度综合考核确定下一年度标准工资：(1)累计达成销售目标:(上一年度标准工资＋500RMB)(2)累计未达成销售目标:(上一年度标准工资－500RMB),评价结果1．评价者意见&签字：2.总经理最终核准：3．评价结果[]降职[]转岗[]辞退[]其他4．其他1.季度销售达成率%,(实绩对比计划)(1)年初标准工资:元(2)上一季度标准工资：元2.本季度执行绩效工资:元附件3.《基本工资和提成比例》