李宁公司管理学案例分析

李宁公司管理学案例分析一、公司介绍李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。二、案例分析李宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点：（一）内部大批高管离职•李宁首席品牌官方世伟•首席运营官郭建新•乐途事业部总经理伍贤勇•政府及对外公共事务部总监张小岩•李宁品牌首席产品官徐懋淳•李宁公司CEO张志勇高管的相继辞职与李宁公司业绩不佳不无关系。2011年财报显示李宁公司实现净利润人民币3.86亿元，同比下降65%。业绩大幅下滑并且痛失国内运动品牌第一的王座之后，2012年李宁公司业绩继续恶化，报告显示，2012年上半年，李宁公司收入为38.80亿元，同比减少9.5%，归属于上市公司股东的净利润为0.44亿元，同比减少84.9%，业绩严重下滑。为清理库存，上半年李宁公司总共关闭了900多家分店。这里就涉及到了许多企业会遇到的问题，遇到内部高管离职，怎样将损失降到最小？从管理学的五大职能来考虑：人事部应做好相关计划，以应对突发情况在离职发生后，根据应急计划，组织各单位配合考虑晋升并训练一位现有人员，以填补这个可能遗缺的职位找出离职原因，与其他职工协调好，避免不应该的离职再次发生及时发现可能离职的重要员工，控制全局（二）品牌重整失败•更改品牌logo•改换广告语“让改变发生”•重新定位消费群体“90后李宁”但品牌重整的效果并不理想•连续提价，原有的性价比优势荡然无存•多位高管离职、裁员、库存过剩•股价跌至六年来最低点，从最高的32港元跌至5港元以下•2012年盈利预警：公司预计业绩或为负增长•90后不买账，70、80后也大批流失面对这样的窘境，李宁公司及时采取了有效的举措，我将它总结为以下几点：调整错误的品牌重整战略，发展时尚款和经典款加大设计投入，提高设计水平，不能“价格与国际接轨，设计与乡村接轨”多多开展折扣和回馈消费者的活动，增大自身影响力，提高品牌竞争力，以增大销量，减小库存（三）摊子越铺越大李宁公司在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且进行多品牌布局，被指“摊子越铺越大”。人力、物力、财力产生了巨大的消耗。许多企业都会遇到这个问题，多元化的经营方针是否能够起到分散风险的作用？然而事实却是，懂而不精=不懂，市场越大，公司要想繁荣与长青就越需要走专业化的道路。公司的规模大小并不等同于公司实力的大小。无论选择体育还是时尚，都应坚持专业化，绝对不能在两者之间摇摆不定，以至于摊子越铺越大，弄到最后什么也没做好。因人制宜、因时制宜、因地制宜。灵活而不是固守，权衡轻重，随机应变的运用管理决策，才能在变化的环境中立于不败之地。（三）前有狼后有虎耐克、阿迪在固定一线市场的同时，开始向下发力，并逐渐进军中国三四线城市。安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼，不光是CBA，中国奥委会战略合作伙伴后来也被安踏拿走。从最新的一次订货会数据来看，李宁排在五家在香港上市的体育用品公司最后。面对如此强劲的竞争者，李宁公司冷静应对，我总结出了它的三个策略：不急于走向国际，逐渐增大自己的国际影响，扩大自己的海外市场，同时加大海外的营销策略，提高设计水平，进一步迎合国外消费者的要求。调整自己的产业链，从原料到加工，进一步发展成一条龙的模式。这样公司在每个环节都有掌控，可以更好地控制成本，充分利用自己本土的价格优势。坚持自己的特点，正确把握好自己的定位。不能只是在价格上比肩，更应改善质量。利用自己的本土优势，充分利用好自己的长处，做好长期的坚守，是最重要的。（五）经销商连续亏损•2008年时，经销商错误估计市场容量，盲目扩大采购，转而由于市场的突变，使得供大于销，商品折损得比较厉害。•没能及时解决库存问题，对有些经销商的支持不到位，造成了部分经销商之间的分歧。•公司的层级越来越多，公司的文化对经销商的影响魅力在消退，与经销商的那种血脉联系淡化。•争相开店造成经营店铺的成本提高。•2010年底李宁整合分销体系，有一次“关店风波”。因公司决定实施“向价值消费主导”的战略调整，决定关闭业绩不良的500-600家门店，应对策略是“大鱼吃小鱼”，在一定程度上损害了部分经销商的利益。这里我通过几个成功的案例来总结解决方法：提前调查市场，预估市场份额。案例：绝地反击：通用汽车中国竞争术a、重新定义中国市场战略地位b、“武装中国”的本土化方针、培育合作方的研发与生产能力、与中国建立平等的伙伴关系、区域分割，鲸吞蚕食的全面布局管理亲情化，进行感情投资陶华碧明白这样一个道理：帮一个人，感动一人，关心一群人，肯定能感动整个集体。果然，这种亲情化的“感情投资”，使陶华碧和“老干妈”公司的凝聚力一直只增不减。在员工的心目中，陶华碧就像妈妈一样可亲可爱可敬；在公司里，没有人叫她董事长，全都叫她“老干妈”。公司的员工来自五湖四海，生活习惯各异，他们每天吃、住、工作、生活在公司，时间久了，互相间难免发生摩擦，但只要陶华碧一出面，问题就迎刃而解。就这样，公司全体员工在她“亲妈妈”一样的呵护下，团结一心地为“老干妈麻辣酱”的迅速发展拼搏起来……合理规划商铺位置、数量案例：肯德基、麦当劳选址开店的技巧a、划分商圈。肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。把资料收集齐了，才开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法b、选择商圈。即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。（六）引入国际资本李宁本人在回归公司之前的2011年财报上曾写着：“作为公司创始人，致力将一个中国品牌打造成世界级品牌，并带领集团成为具国际水平的企业，是我的梦想，这一点不会改变。”他山之石可以攻玉，更现代化的企业管理制度。走在国际化的大路上，营造出适合当地的产品、销售模式，建立合理有效的销售网络。选择合理时机进行改变。引入国际资产的同时引入了更加合理的管理模式，或可营造出更好的销售途径以及销售环境。有了国际资产，可以为今后李宁走向国际化提供必要的条件，开辟一条更快捷的道路。三、改进方案虽然李宁公司已经是一个十分成功的企业，但它如果想要长远的走下去，还需要进一步的改进和完善：（１）公司所有者应该尝试与公司基层员工交流，倾听来自基层的声音，通过沟通交流，发现公司存在的问题和弊端，以及潜在威胁。（２）公司管理层人员要学会转变自身角色，现在企业管理中，管理层的角色不仅仅是监督者，与基层员工相对地位，还应该是基层员工引领者和忠实倾听者。（３）通过进一步调查，了解公司经营现状和员工工作状态，制定多元化的薪酬模式，根据不同工作类型员工，综合应用稳定薪酬模式，弹性薪酬模式，以及调和薪酬模式．根据公司的发展现状，完善薪酬结构，根据员工不同工作能力，即使公司职务有限，同样可以采取，同工不同酬，扩大薪酬宽度。为调动员工积极性，调整基本工资，奖金，福利等各项比重，综合应用公司分红。４）为适应公司发展，设立相应专业部门人事部，或者将公司关于是管理工作外包，健全公司绩效管理制度和工作分析。下设人事部，制定绩效管理制度，采取相应的绩效管理工具，科学的绩效考核方法，完善绩效管理过程，做好绩效管理计划，绩效沟通，绩效控制，绩效反馈工作。确保绩效考核公平，公正，公开，合理，科学，同时改进绩效管理工作，让员工无话可说。（５）为正确应用绩效考核结果，配套使用员工培训与开发，员工晋升．依据绩效考核结果，针对员工出现的工作问题，设置培训课程，合理安排培训内容，提升员工工作能力和知识水平，进一步提高公司绩效水平。对于工作绩效突出的员工，再配合公司培训和开发，在适当时机，提升员工职位。（６）运用各种现代通讯方式和信息技术，加强公司内部员工广泛交流沟通，集思广益，员工自由发挥，建言献策，改进公司管理。（７）外聘培训师结合本公司实际水平，针对不同类型员工，通过运用多种测试方式，了解员工性格特点和职业倾向，制定具有个性化和操作性的职业生涯规划，让员工树立目标，建立属于自己的职业锚，同时引导员工将个人目标与公司目标相接合，相得益彰。（８）应用专业人事管理人员，将公司的工作分门别类，通过访谈法，问卷法，工作日志法，观察法等编制职务说明书，将公司工作拉入正轨，各项工作有章可依。（９）善于处理离职员工，对于离职人员，召开离职员工面谈，听取员工意见，总结公司存在问题同时反馈员工意见，提出解决方案。