第9章会展人力资源策划与管理

第一节会展人力资源概述1第二节会展人力资源组织结构策划2第三节会展人力资源管理31一、人力资源概述二、会展人力资源概述21、人力资源的定义2、人力资源管理的定义3经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。•戴维·乌尔里克（DaveUlrich）被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了“人力资源”（HumanResource）的概念。–乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。–在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。而人力资源部的新使命就牵涉到卓越的组织能力的培养。4•人力资源：–指一个国家或地区一切具有为社会创造物质财富和精神、文化财富的，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称。•人口资源：–指一个国家或地区的人的生命体的总和，其主要表现是数量概念。•人才资源：–指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。•劳动力资源：–指一个国家或地区有劳动能力并在劳动年龄范围之内的人口总和。5人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四个概念之间的关系人才资源人口资源人力资源劳动力资源（a）人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者的包含关系（b）人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者的数量关系人才资源劳动力资源人力资源人口资源•狭义的人力资源管理：–仅指对人力资源的招募、录用等使用的过程•广义的人力资源管理：–包含人力资源开发–指对全社会（或一个部门）各层次、各类型的从业人员的招募、配置培训、沟通、考核、激励，直至退休的全过程的管理7•1.会展业人力资源需求状况–我国会展业主要需求的人力资源可分为四大类：•会展经营管理类；•外语类；•会展工程建设类；•会展教育研究类。•2.会展业人力资源管理的特殊性–人员涉及面广量大；–管理的模式多样性；–具有突发性和周期性的特点：经常采用外包形式•3.会展策划小组成员包括–广告宣传人才、美术设计人才–公关人员、文案人员–市场调查人员–媒体联络人员8会展经济会展业为会展提供服务的相关行业参与主体会展组织者会展场馆搭展建览公设司计带动支持住宿业餐饮业交通业通讯业旅游业零售业其他参展商参展观众9筹备人员展台人员负责筹备各方面工作的人员，筹备人员也可以称作后台人员，参观者在展览会期间基本见不到他们包括：•设计、施工、展品、运输、宣传、公关、行政、财务、后勤等工作的人员。负责展台各方面工作的人员，主要是营销经理、生产经理、推销员、产品开发技术员等，以及服务于这些工作的翻译、讲解员、招待员等，包括：•负责接待观众、•介绍产品、记录情况•洽淡贸易、签订合同等工作的人员。1011•组织结构策划：–职位分析、组织设计、志愿者计划、项目经理…•人力资源管理–招聘、甄选–人力资源政策–培训、领导–薪酬、奖励与惩罚–冲突管理–员工健康与安全…12•我们为什么需要“组织”？–在共同目的下相互协调的一群人比单一个人能更有效地完成比较复杂的工作任务–“组织”就是这样一群人的集合。•我们通过组织把人才、技术、信息、资金等资源有效地整合起来以完成组织工作任务•组织的概念：–项目管理中组织是人员、职位、职责、关系、信息等为构成要素，成员职位或工作部门作为节点连接成的一个系统或结构的网–组织内部要素相互作用的联系方式或形式，是组织内部构成部分所规定的关系的形式13•塔式结构：–样样俱全，自成体系–通路短小，指挥灵活–独立自主，政策优惠•缺点：–封闭独立，易占山为王–工作重复，资源浪费–自成体系，难以控制14•矩阵式结构：15最高管理决策机构（总经理）HR财务市场部职能1级职能1级职能1级职能2级职能2级职能2级•垂直性：矩阵模块垂直贯通•互动性：矩阵模块分工合作•共享性：矩阵模块资源共享•监督性：矩阵功能模块互为监督16•优势：–垂直管理、长线管理–资源共享、充分利用–互助互动、避免山头–监督制约、难以违规•劣势？–沟通通路长，费时失事–员工多重领导，顾此失彼–管理制约，协调困难–对员工的要求素质较高17•1.团队构成：–为实现共同目标而协同工作的个体集合–具备协作精神的临时性组织•两个或两个以上的人构成•团队人员彼此沟通、影响、作用•行为上有共同范畴的一种介于组织和个体的形态•2.项目团队组建原则–1.有限管理宽度原则–2.权责对等原则–3.职才匹配原则–4.单一指令原则（理想）18•（1）有限管理宽度原则（Spanofmanagement）–管理宽度是主管能够直接有效管理下属的人数•宽度受项目复杂程度、项目成员能力、授权程度等影响–超过了管理宽度时，须增加一个管理层次（Administrativelevels）•增加层次通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人的负担，项目形成了有层次的结构•增加层次也带来了监督下一级主管人员怎样执行的工作负担，而监督也需要时间和精力•增加管理层次节约的时间是否大于监督的时间，是衡量增加一个管理层次是否合理的重要标准19•（2）权责对等原则–组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应•权责适应–不能拥有权力，而不履行其职责；–不能只要求管理者承担责任而不予以授权•合理授权是履行职责的必要条件–管理者完成任务的好坏，不仅取决于主观努力和其具有的素质，而且与上级的合理授权有密切的关系•正确地选人、用人–应根据管理者的素质和过去的表现，授予他适合的某个管理职位和权力•严格监督，检查–管理者渎职，上级应当承担两方面的责任：一是选人用人不当；二是监督检查不力20•3.职才匹配原则–才智、能力与担任职务、职责匹配•职位要求的能力水平不同，需要团队尽可能才位相称、人尽其才，才尽其用、用得其所•会展项目团队需要具备灵活性–成员应随项目任务变化进行调整–否则调整项目工作内容或计划•4.单一指令原则（理想）–团队成员只能接受一个上级的命令和指挥•一个成员不能受到多头指挥,否则团队成员就会不知所从•上下级之间的上报下达要按层次进行,通常不越级投诉21•1.形成阶段•2.震荡阶段•3.规范阶段•4.执行（辉煌阶段）22•1.形成阶段–是项目团队的初创和组建阶段–个体成员转换为项目成员，从而归属于团队–团队成员心理处于不稳定阶段，情绪特点包括：•激动、希望、怀疑、焦急、犹豫–成员学习积极性高，希望了解项目目标和其在项目中定位，但工作效率相对较低•项目经理在此阶段需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队23•2.震荡阶段–团队成员按照分工开始了初步的合作–项目成员会产生冲突和不和（即使优秀团队也不可避免）•有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致•有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同•有些成员与其他成员、管理人员和项目经理发生矛盾和抵触–团队成员情绪的特点是：•紧张、挫折、不满、对立、抵制•项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素24•3.规范阶段–项目团队人员关系理顺，矛盾要低于震荡阶段–团队成员的情绪特点：•信任、合作、忠诚、友谊、满意•项目经理在这一阶段应该：–对项目团队成员所取得进步予以表扬–应积极支持项目团队成员的各种建议和参与–应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为，建立标准的工作方法和工作规范25•4.执行阶段（辉煌阶段）–成员磨合完毕，积极工作，努力为实现项目目标而做贡献，团队状态最佳–这一阶段成员的情绪特点是：•开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感•项目经理在这一阶段应该：–积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励–及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标2627弱矩阵型项目协调总经理人力资源部经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员项目经理中矩阵型强矩阵型项目经理职能人员项目经理项目经理•项目经理是团队的灵魂，是项目成功与否的关键–项目经理：是领导者、计划者、组织者、管理者–项目经理：是决策制定者和决策执行者28•1.品德素质–正直、诚实、认真负责、遵纪守法–要有勇于承担责任的精神–要有积极创新精神–要有实事求是的作风–任劳任怨积极肯干的作风•2.能力素质–在成员中间激发信心和支持的能力，组织需要这些成员去完成组织的目标•发挥影响力•吸引追随者•提升人们到一个新的层次•说服其他人为共同目标而努力•基于经验和真实案例的领导29•3.人际交往能力–沟通能力：简洁、高效、有力（电梯测试）–激励能力–影响他人行为的能力–处理矛盾和冲突的能力•4.决策能力–项目经理自身的特征、知识、经验–追随者的特征、个人品格、文化背景和身份（员工志愿者承包商）–会展任务的需求特点•5.管理能力–项目管理知识–项目有关管理经验和管理软件•6.处理压力和解决冲突能力30一、会展沟通与冲突管理二、会展团队的绩效与奖励三、会展人力资源培养31•沟通是人与人之间传递和交换信息的过程•1.会展项目管理中的沟通–有效沟通能确保项目信息合理收集、传输和处理–沟通是信息交换的过程：•书面沟通：正式、准确•口头沟通：正式、非正式，方便快捷，弹性强–会展项目沟通管理的特征：•复杂性：涉及部门人员众多•系统性：涉及政治、经济、文化、环境、社会诸多因素，需整体考虑32•2.会展项目沟通方式：–正式沟通、非正式沟通•正式沟通：–组织内明确的规定的沟通方式：包括：命令、指示、文件、会议、规章–沟通效果好、严肃、约束力和权威性强；沟通速度慢•非正式沟通：形式和内容未经计划，难以辨别的沟通方式：–包括：私下交谈、小道消息–传递速度快；容易失真–上下行、水平沟通•上行：层层传递、越级传递信息•下行：以命令传达组织或上级所作决定的政策、计划•水平：部门间沟通–单向沟通、双向沟通•单向沟通：–不易产生平等感和参与感，不利于建立双方感情•双向沟通：–信息准确性高，但沟通速度较慢33•（1）会展中常见冲突来源–管理程序冲突：权责划分不清–技术性冲突•客户认为应该采用最先进的技术方案•项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥–资源分配冲突–进度计划冲突•各部门工作进度不统一–费用冲突–优先权冲突•对需执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法•项目内部优先权、外部优先权冲突–个性冲突•来自成员价值观和个性差异34（2）成员冲突因素-利益、价值观、信息、权力、态度动机–沟通与知觉差异•沟通不畅容易造成双方的误解，引发冲突•看待事物存在“知觉差异”，既根据主观的心智体验来解释事物–角色混淆•项目中的每一个成员都被赋与特定的角色，并给予一定的期望•存在“在其位不谋其政，不在其位越俎代庖”、越级管理等角色混淆，定位错误的情况–会展中资源分配及利益格局的变化•项目中某些成员由于掌控了各种资源、优势、好处而想维持现状•另一些人希望通过变革在未来获取这些资源、优势和好处–目标差异•不同价值理念及成长经历的项目成员有着各自不同的奋斗目标•所处部门及管理层面的局限，成员在看待问题及实现项目目标上有很大差异35•（3）会展项目的冲突处理–回避和冷处理•可能使冲突累计，逐步升级•是一种消极的处理方式–制度的建立和执行•通过制定切实可行的制度并将企业成员的行为纳入到制度的规范范围，靠法治而不是人治来回避和降低冲突•缺点：运行完善周期时间较长–妥协•冲突双方均势或问题较复杂时，妥协是推动项目前进的有效策略•保持原则，在看法、观点交集基础上，建立共识，彼此让步–强制执行•当需要对重大事件做出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时，以牺牲某些利益来保证决策效率36•绩效：–指构成员工职位的任务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。•绩效评估：–又称绩效考评、绩效评价、