华为EMT轮岗制度

谈华为的EMT轮岗制度之前，我们先简单的论述一下几乎商界都知名的华为“狼”文化，大家在谈到“狼”文化的时候，几乎都会用富有攻击性的开拓精神，强调团队的导向和不屈不挠追求目标的工作作风等形容词，但很少有人会想到狼性文化的一个“头狼”文化特征，所谓“头狼”文化是指，当一个狼群的头狼因为某种原因离开这个“岗位”的时候，狼群中会自动产生一位最富有领导力的新头狼来带领狼群继续生存，而这头新头狼和前任一样富有领导力，甚至会因为环境的变化而带领狼群更具有适应力的变化，从而强化狼群的野外生存能力。看完这个“头狼”文化后，我们回头看看EMT轮岗制度，就可以发现这种制度的创新并没有脱离华为“狼”文化的基本框架，某种意义上说，这是华为的育人之道，即华为对人才的定义是全面的，适应力强的综合素质高的人才，而不是我们通常意义所说的专才。从管理者角度来看，华为培养的是随时可以带领这个团队，熟悉这个团队，并且胜任领导岗位的“头狼”。这种制度能够保证华为在未来的发展中不会依赖于某个个体的能力，而将以团队的力量维持组织的生存和发展，所以这也是华为狼性文化的一种体现。这种制度的最大好处在于，组织的整体性得到最大程度的保障，有员工评价华为的这种制度，就像每个人都是这个庞大机器里的螺丝钉，你的离去与否对这个机器的运转不会带来任何影响，随时会有合适的人补充你的岗位。这种制度某种意义上保证了华为在动荡的外部环境里处于高速的前进，同样EMT的决策轮岗制度也充分保证了决策的质量。可以肯定的说，华为的发展得益于这种“头狼”文化所演变而成的轮岗制度。但我们知道，亚当斯密在《国富论》中提出社会化的大发展源于专业化分工，专业化分工是因为熟练工推进了技术和效率的提高，现代化的企业也是因为专业化分工使组织的资源得到最大程度的利用和更大程度的创造价值。华为的EMT轮岗制度某种程度上降低了专业化分工的效益。每个员工都不能找到自己的岗位“归宿”，自己的特长不能得到最好的发挥。而从EAP（员工心理辅助）的角度来看，轮岗会使员工长期处于一种变化的压力下，这种压力会带来各种心理负担，严重的会导致心理疾病，这可能也是华为一度出现员工频频自杀的原因之一。因此笔者认为，华为的EMT轮岗制培养了大批综合性的人才，但企业除了关键岗位比如接班人需要轮岗以使其熟悉组织的所有部门，提高其综合决策的能力之外，对于大多数员工而言，专业化的分工才是现代化组织人岗匹配，人岗合一的最佳组合。凡事过犹不及，笔者认为华为应该针对性的使用EMT，切忌一刀切，对于相关领域的岗位之间可以进行轮岗，比如营销领域的，财务领域的，行政领域的。如果岗位跨度差异太大，不适合一些员工的意愿和发展规划，应该有所考虑。但作为EMT的轮值管理者制度可以保留，这是保证组织决策平衡的一种不失为明智的方法。