信息系统项目管理师考试-高级复习资料知识点2

第1章绪论1.1什么是项目1.2项目与日常运营1.3项目和战略1.4项目管理的定义及其知识范围1.5项目管理的专门知识领域1.6高级话题1.7项目管理学科的产生和发展1.8项目经理的素质1.1.1项目的定义 ‐‐‐‐项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性一次努力。 项目的特点： 1）临时性－－是指每一个项目都有确定的开始和结束。A 临时性不一定意味着时间短。  B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。项目的成果是长期的，项目本身是短暂的。C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服务。D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身 2）独创性‐‐项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。 3）渐进明细‐‐渐进明细意味着分步开发、连续积累。   1.1.2 系统集成项目的特点 共性：由人来做；受制于有限的资源；需要规划、执行和控制。  区别： A，日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。 B，目标不同——项目是要实现其目标，然后结束项目，而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。 C，项目是在组织中的所有层次上进行的。   项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。 1）项目是实现组织战略计划的一种手段使用。2）战略考虑是项目批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。－－项目管理的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。 －－项目管理的目标：如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。  ‐‐项目管理“三重制约”有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5个方面的专业知识领域：  1.5.1 项目管理知识体系。   1.5.2 应用领域的知识、标准和规定。‐‐标准和规则的区别   1.5.3 项目环境知识。   1.5.4 通用的管理知识和技能。   1.5.5 软技能和人际关系技能。 1.6.1 大项目和大项目管理 项目管理与大项目管理的区别  1.6.2 项目组合和项目组合管理 ‐‐‐‐目标  1.6.3 子项目  1.6.4 项目管理办公室（PMO） 1）定义；  2）工作内容；  3）关键特征； 4）项目管理者和PMO的区别。  ‐‐以用户满意度为核心的服务理念  1、欧洲IPMA—国际项目管理协会，1965年成立ICB（IPMA Competence Baseline）‐‐‐‐28个核心元素和14个附加要素  2、美国PMI—美国项目管理学会，1969年成立 ‐‐PMBOK2004  9大知识领域   1. 对项目经理的素质 （1）‐‐‐‐（6）  2. 项目经理的选择 （1）‐‐‐‐（4）  3. 做好项目经理的建议 （1）‐‐‐‐（5）  第2 章  项目生命周期和组织 2.1  项目生命周期 2.2  项目干系人 2.3  组织的影响 项目阶段：项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。     项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束 项目生命期：项目阶段合在一起称为项目生命期，即从项目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段。 2.1.1 项目的生命周期的特征 1. 在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目结束时则快速下降；（项目生命周期费用、人力曲线） 2. 在项目初始阶段不确定性水平最高，因此风险最高，随着项目继续，会逐渐变好； 3. 在项目初始阶段，项目干系人影响能力大，随着项目继续，影响力变小； （项目干系人影响力曲线） 2.1.2 项目阶段的特征 1、项目阶段以一个或多个交付物的完成为标志 2、阶段可以进一步划分为子阶段 3、阶段的结束以对完成的工作与可交付物成果的审查为标志‐‐阶段评审目的;阶段评审内容 4、阶段的正式完成不包括核准随后的阶段 5、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系 2.1.3项目生命期与产品生命期的关系 ‐‐‐‐在某些应用领域（如新产品开发和软件开发）中，组织将项目生命周期作为产品生命周期的一部分来考虑 2.1.4 典型的信息系统项目生命周期 1. 瀑布模型 2. 原型开发模型—需求不明确 3. 螺旋模型 4. 迭代模型 5. 信息化项目的生命周期 1）项目干系人的定义 项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织……  2）项目干系人的管理 ‐‐‐‐识别、分类干系人 ‐‐‐‐确定并管理干系人的期望 ‐‐‐‐干系人的沟通 1 组织的体系－－两种组织体系 ‐‐‐‐以项目为主业的组织（以项目为管理手段） ‐‐‐不以项目为手段进行管理的组织 2. 组织的文化风格    组织的共同价值观、行为准则、信仰    组织的方针、办事程序    组织对于职权关系的观点  3. 组织结构‐‐项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响 3.1职能型优点：在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便；同部门的专业人员易于交流知识和经验；项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目结束后的去留。 职能型缺点：精力集中于本部门的活动；项目及客户利益往往得不到优先考虑；项目经理没有足够的权利控制项目进展。 3.2 项目型优点：项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源；项目组团队精神得以充分发挥；决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应。 项目型缺点：设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验；项目成员缺乏一种事业上的保障。 3.4 矩阵型优点：项目经理和职能部门经理发挥各自的优势；资源的重复减少到最低，减少人员冗余；项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散。 矩阵型的缺点：每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清；多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。  2.3.4 PMO在组织结构中的作用 1、存在形式‐‐企业（组织）级、部门级、项目级 2、PMO职能‐‐‐‐日常职能；战略职能  第3 章  项目管理过程 3.1 项目管理过程 3.2 项目管理过程组 3.3 过程的交互 3.4 项目管理过程演示 1）过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动  2）项目过程分两大类： ‐‐‐‐通用项目管理过程 适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性 ‐‐‐‐产品（技术）实现过程 面向产品的过程一般都由项目生命期规定并因应用领域而异。  3）项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。  4）管理过程的PDCA循环    ‐‐‐‐与管理过程组的对应关系 1 启动过程组   批准项目或阶段的开始  2 规划过程组   “滚动波式计划”  3 执行过程组     4 控制过程组 通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施。 5 结束过程组 确定项目或阶段可以正式结束   ‐‐‐‐项目收尾   ‐‐‐‐合同收尾     表3.1 项目过程组合项目管理知识领域映射关系   第4章项目可行性研究与评估4.1可行性研究的内容4.２可行性研究的步骤4.３初步可行性研究4.４详细可行性研究4.5效益的预测与评估4.6项目论证4.6项目评估⑴技术可行性分析①进行项目开发的风险②人力资源的有效性③技术能力的可能性④物资的可用性⑵经济可行性分析①支出分析⊙一次性支出⊙非一次性支出②收益分析⊙直接收益⊙间接收益⊙其他收益③收益投资比，投资回收期分析④敏感性分析⑶运行环境可行性分析从用户单位的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据积累、硬件平台等进行评估⑷其它方面的可行性包括：①法律可行性分析②社会可行性分析一般地，可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本阶段。可以归纳为７个基本步骤：⑴确定项目规模和目标；⑵研究正在运行的系统；⑶建立新系统的逻辑模型；⑷导出和评价各种方案⑸推荐可行性方案⑹编写可行性研究报告；⑺递交可行性研究报告；1、初步可行性评估可以从三方面进行衡量：⑴分析项目的前途；⑵确定项目中关键技术和核心问题；⑶估计必须进行的辅助研究，判断必备的技术、实验和人力条件。2、初步可行性研究的主要内容：⑴市场和生产能力⑵设备与材料投入分析⑶网络规划、物理布局方案的选择；⑷项目设计（包括总体规划、系统设计、设备计划、工程规划等⑸项目进度安排⑹项目投资与成本估算3、初步可行性研究的结果和作用。4、辅助（功能）研究辅助（功能）研究的费用必须和项目可行性研究的费用联系来考虑，因为这种研究的目的就是在项目可行性研究阶段节省费用。1、详细可行性研究的依据：⑴国家经济和社会发展的长期规划，部门与地区的发展规划，有以及相关法律、法规；⑵项目主管部门的批复；⑶项目建议书批准后的意向性协议；⑷国家、地区、企业的信息化规划和标准；⑸市场调研分析报告⑹技术、产品或工具的有关资料；⑺国家有关经济法规、规定。2、详细可行性研究的基本原则：⑴科学性原则⑵客观性原则⑶公正性原则详细可行研究的程序框架见P65图4.13、详细可行性研究的方法：可行性研究的方法有很多，如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量效益法。⑴投资估算法①指数估算法（即0.6次方法则）X=y(C2/C1)0.6CF②因子估算法③单位能力投资估算法K=αQ⑵增量净效益法（有无比较法）4、详细可行性研究的内容⑴市场需求预测⑵配件和投入的选择供应⑶信息系统结构及技术方案的确定⑷技术与设备的选择⑸网络物理布局设计⑹投资、成本估算与资金筹措⑺经济评价及综合分析5、详细可行性研究的步骤：⑴委托与签订合同⑵组织人员和制定计划⑶调查研究与资料收集⑷方案设计与选优⑸经济分析和评价⑹编写详细可行性研究报告详细可行性研究的结构：（小点）⑴项目背景；⑵可行性研究的结论；⑶项目提出的技术背景；⑷项目技术的发展现状；⑸编制项目建议书的过程和必要性；⑹市场情况调查分析；⑺客户现行系统业务、资源、设施情况调查；⑻项目总体目标；⑼项目实施进度计划；⑽项目投资估算；⑾项目组成人员；⑿项目风险；⒀经济效益预测；⒁社会效益分析与评价；⒂可行性研究报告结论；⒃附件⑴函数求解法一般能建立函数关系，多为直接效益或显性效益；⑵相关关系法⑶模糊数学法既没有函数关系，又没有明显的相关关系。⑷专家意见法（德尔菲法）⑸成本降低法⑹利润增加法1、项目论证的概念项目论证是指对拟实施的项目技术的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目论证围绕市场需求(是前提)、开发技术(是手段)、财务经济(是核心)三个方面展开调查和分析。项目论证要回答五个问题：⑴项目产品的需求如何？⑵实施需要的人力资源、物力资源、供应条件如何？⑶项目需要的资金；⑷项目采用的技术先进否？⑸项目规模如何，物理布局如何？2、项目论证的作用：⑴实施的依据；⑵筹措资金的依据；⑶编制计划、设计、采购、施工及机构设置、资料配置的依据；⑷防范风险、提高效率的依据；3、项目论证的阶段划分：分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。机会研究：初步可行性研究：详细可行性研究：见P81表4.14、项目论证的一般程序：七个步骤：⑴明确项目范围和业主目标；⑵收集并分析相关资料；⑶拟定多种可行性能够相互替代的实施方案；⑷多方案分析、比较；⑸选择昀优方案进一步详细全面地论证⑹编制项目集论证报告⑺编制资金筹措计划和项目实施进度计划1、项目评估的依据：⑴项目建议书及其批准文件；⑵项目可行性研究报告⑶报送单位的申请报告及主管部门的初审意见；⑷有关资源、配件、燃料、水、电、交通、通信、资金等方面的协议文件；⑸必需的其他文件和资料2、项目评估的程序：⑴成立评估小组，制定评