策划逻辑体系

房地产营销策划逻辑体系——思源研发支持中心Page2什么是策划？12策划逻辑与“麦肯锡7步工作法4策划工作的核心出发点是什么？33项目定位的“三个维度”5目录营销理论模型与“操盘逻辑树”6如何理解“策划高度”？Page3什么是策划？⒈策划是一种计划、策略、谋略；⒉策划是创新、创意、点子；⒊策划是整合资源达成目标的活动方案；⒋策划是一种思维模式：5.策划是“研究+创意”……策划师扮演什么角色？——是医生、是船长、是导演、是投资专家与市场顾问客户关注的核心问题是市场需求与投资收益策划师的核心工作内容是问题诊断、方向指引、方法设计Page4策划能力的核心要求是什么？1、要有理解目标洞察问题的能力；2、要有信息资源获取与整合的能力；3、要有研究能力（这是基本点）；4、要有创新能力（锦上添花的能力）5、要有战略思考力……总的来说，要具备系统思维的能力，好的策划师是策略家和谋略家，更是战略家Page5什么是策划？12策划逻辑与“麦肯锡7步工作法4策划工作的核心出发点是什么？33项目定位的“三个维度”5目录营销理论模型与“操盘逻辑树”6如何理解“策划高度”？Page6跳出区域看区域——文化认同的高度；（陌生或落后区域不被认同，客户资源有限，小众营销）跳出产业看产业——企业战略的高度；（地产业务与集团其他业务线的关系；多项目运作的关系；战略性城市进入）跳出项目看项目——城市运营的高度（项目属性改变区域属性，区域属性改变城市属性）站在高处，审视大势Page7“山-水-圣-墅”——齐鲁文化中轴线上的高尔夫观景名宅Page8产业链的有机整合项目研判模式介绍从经济学的角度来看，产业链可以定义为具有某种内在联系的产业集合，这种产业集合是由围绕服务于某种特定需求或进行特定产品生产（及提供服务）所涉及到的一系列互为基础、相互依存的产业所构成的。从过程上看，产业链就是一种或几种资源通过若干产业层次不断向下游产业转移直至到达消费者的路径。Page921世纪对世界影响最大有两件事：一是美国高科技产业；二是中国的城市化。——斯蒂格利茨城市化率200620022010中心城郊区化新城城市群60%70%项目研判模式介绍城市化的切入点前期中后期城市化所处阶段不同,在经济\政治\社会等各个层面也同样体现出巨大的差异性。城市间的差异在很大程度上就是城市化发展水平的差异。Page10什么是策划？12策划逻辑与“麦肯锡7步工作法4策划工作的核心出发点是什么？33项目定位的“三个维度”5目录营销理论模型与“操盘逻辑树”6如何理解“策划高度”？Page11目标沟通构建核心问题提供策略解决问题提案的目的提案的要求和标准目标沟通和问题构建决定了项目成败的50%！Page12一、关于项目目标理解目标形成维度业绩导向/销售结果导向用数字表达结构化阶段性目标形成要遵循SMART原则！SMART原则具体：切中特定的工作指标可度量：数量化或行为化的可实现：避免目标过高或过低现实性有时限Page13项目发展方向的确定必须关注客户的操作能力基于客户目标和操作能力的项目发展方向确定1234财务目标品牌目标市场操作能力资源整合能力Page14理解问题是解决问题的首要前提！理解问题•描述性地解释问题及凭借经验回答问题只是表面化地理解了问题；•通过科学求证的过程去解决问题才是实质性地理解了问题。解决问题•成为问题的终结者，而不是问题的旁观者和评价者；•养成解决问题的习惯。二、关于项目问题的理解Page15目标-现状=问题现实与目标差距工具S-R1-R2-C分析法方法分类分析法对象1算账法定量目标23C市场描述法定性目标3规律理论法专题/复杂问题Page16事关项目成败问题构建需要集体讨论的智慧！构建问题的关注点Page17问题往往来自哪里？本体条件市场条件有挑战目标指标限制条件限制我要打赢万科，创造国际一流的度假区限高情况下如何建设高品质社区无特殊资源项目，如何提升发展商品牌？供给如何创造区域价值（以应对区域竞争？）如何持续保持弹性客户的量？需求陌生区域如何持续吸引客户？Page18项目问题的失败定义项目问题的成功定义销售1、买方市场、客户群有限2、年均消化量不能达到8-10万3、售价达不到利润要求1、形成卖方市场、迅速销售2、年均消化量可达10万3、售价达到利润要求价值1、客户在项目上不能图利2、公寓和别墅相互减损价值1、客户和建发共同获利（售价持续上涨、转让容易）2、公寓和别墅相互增值形象1、困于龙池，对厦门地产格局影响不大2、中档社区3、对建发品牌不利影响1、代表厦门地产发展方向和水平2、高尚社区，中高档形象3、提升建发形象客户和未来1、一座空城2、成为一座工人宿舍3、后续客户量不足4、客户档次越来越低1、第一居所，人气旺2、人文氛围浓厚3、老客户介绍率极高4、客户具有高度成长性5、客户档次持续提升Page19如何能最低限度的降低营销推广成本？如何能在销售良好的基础上保持价格高走？如何树立项目全新的市场形象，为开发商赢得口碑？项目常见的核心营销问题——开发模式如何指导营销？应该遵循怎样的营销模式？确定何种营销主题能体现项目的唯一性，营销主题如何落地？高价值，高速度之间的矛盾如何协调？地块规划条件限定与产品品质预期之间的矛盾怎样来解决？如何处理项目周边环境对项目营销的影响？如何组织项目销售来保证销售目标的顺利完成？……..Page20三、如何进行目标沟通？沟通目标问题目标和问题都和沟通相关Page21二、如何进行目标沟通？目的是达成共识，不是说服对方。沟通态度是平等交流、互相尊重。沟通对象要清晰，与不同的对象沟通不同的内容。•客户高层：项目目标、方向、营销战略、重大节点等；•客户中层：营销战术、环节控制等；•客户基层：流程、计划、执行等。准备要充分。•目标要清晰，问题要明确；•沟通会主持要充分。角色定位要清晰。•我们是服务方，具备服务客户的意识；站在开发企业的立场去思考，明确其服务需求。目标沟通的要求Page22二、如何进行目标沟通？目标沟通的原则确认责任人•发挥核心人员能力明确沟通对象•确保沟通到位明确流程•有效明确责任和锁定问题沟通结果要到位•双方达成统一结论目标沟通需要核心骨干的能力发挥！Page23四、项目成败的三个关键环节理解项目策划的关键能力报告撰写能力目标是否清晰准确构建的问题是否关键解决方案是否具备可操作性提案汇报能力方案落地能力Page24解决方案的评价具体的、有标准的、可实施的、经得起推敲的解决问题，而非解释和回答问题可以用图纸和业绩来衡量客户需要的是解决问题，而不是解决问题的工具和手段。Page25什么是策划？12策划逻辑与“麦肯锡7步工作法4策划工作的核心出发点是什么？33项目定位的“三个维度”5目录营销理论模型与“操盘逻辑树”6如何理解“策划高度”？Page26当面对一个房地产项目的时候，不同人做出不同的反应。。。开发商：我个人比较喜欢%#￥。。。设计师：我感觉#￥%&还不错。。。操盘师：我曾经做过一个类似的项目。。。对惯性思维SAYNO让我们寻求一种科学的求证方法！Page27演绎法从一般到特殊“真实性”常见于项目定位层面归纳法从特殊到一般“可靠性”常见于市场研究层面用科学方法论来武装我们的大脑！逻辑一：基础逻辑Page28“策划套路”——报告八股文市场研究市场定位宏观经济环境国民生产总值、城市人口规模……房地产开发经济技术指标固定资产投资与房地产投资、施工、新开工及竣工面积、商品房销售额与销售面积、城市商品房销售价格……房地产政策研究房地产产业发展政策分析、金融政策分析、土地政策分析、交易管理政策分析城市房地产市场分析对应物业市场供给、市场需求、市场价格、客户构成、区域市场概述、区域房地产市场概况、区域对应物业市场专项分析……区域房地产市场分析地块价值研究项目定位市场定位客户定位地块经济指标分析、SWOT分析、价值点提炼……产品定位价格定位Page29愿景任务指导思想明确的具体目标政策战略分析战略评估战略选择战略形成战略执行也是理论依据本公司的指导思想是：客户需求导向。如：控制手段、约束条件。产品定位及客户定位目标市场现状分析方向的选择（物业发展方向）竞争策略选择（营销定位）战略形式选择（开发模式）投资分析风险评估营销策略前期判断可行性方案后期执行战略决策四要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。“策划散打”——战略思维SMART目标Page30解决问题的七个步骤1020304050陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)进行市场调研的过程问题的解决方案有哪些？综合调查结果，并建构论证讲述来龙去脉：将数据及论证联系起来解答？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7………Page31逻辑二：报告逻辑战略决策流程项目报告逻辑麦肯锡七步工作法明确目标愿景任务明确具体目标目标——城市目标/企业目标/项目目标问题问题分解（漏斗理论）现状——本体分析/城市（区域）/市场/企业自身1、本体分析：①三图一表（城市图、区域图、地块图、项目规划条件）②交通分析（非直线距离的交通距离、交通与客户的对位关系）2、城市（区域）分析3、市场分析：①区域市场供需总量②人口（常住人口需求、动迁人口需求）4、企业自身问题——目标-现状=问题分析（市场调研）政策策略——市场定位/推广形象/开发模式/规划定位/产品/客户策略分解——方法论证与模型应用工作计划对策整合战略分析战略选择形成评估执行结论——符合物业发展规律/模块关系对位/解决问题/回应目标/操作落地关键分析论证对策逻辑整合（方案表述）Page32报告逻辑大盘策划逻辑项目报告逻辑小盘策划逻辑目标现状问题策略策略分解结论策略策略分解城市区域属性区域发展定位运营模式（区域发展）区域运营大盘操作规划定位开发模式大盘属性操做关键点启动区界定（规模/位置/产品/客户）功能定位产品界定配套开发节奏（时空排序）主题定位资金控制/风险评估策略策略分解市场供需比对产品方案比对竞争关系比对客户需求比对价格与产品的对位客群与产品的对位地块价值分析与产品的对位关系投资回报与产品方案的对位关系案例借鉴与项目的对位关系操作能力与项目开发要求的对位关系项目机会产品与客户对位关系收益评估操作评估Page33报告逻辑产品导向型市场导向型投资回报导向型不同类型提案核心逻辑确定产品之后寻找对位的客户市场界定市场之后确定对位的产品规划当市场与产品都模糊的时候，选择最佳收益竞标阶段前期策划阶段营销策划阶段不同阶段提案核心逻辑建立信任关系——项目理解与能力展现可行性决策——选择正确的方向可操作手段——选择正确的方法Page34什么是策划？12策划逻辑与“麦肯锡7步工作法4策划工作的核心出发点是什么？33项目定位的“三个维度”5目录营销理论模型与“操盘逻辑树”6如何理解“策划高度”？Page35逻辑四：定位逻辑定位（平衡）价值最大化（波士顿矩阵）限制性条件（动态SWOT）竞争关系（安索夫矩阵）最大化的挖掘客户量和客户需求最大化的实现产品配比价值最大化的提升项目投资盈利水平打造项目唯一性，领导市场寻找项目差异性，挑战对手利用优势条件规避风险要素转移劣势条件Page36Page37Page38五、“三个维度”的策划延展2、“三个维度”+时间/空间(竞争)市场竞争力(本体)限制性条件(产品)价值最大化时间空间从时间和空间两个纬度对各种机会进行解析对位本体价值界定真机会Page39利用优势条件规避风险要素满足限制条件转化劣势条件SWOT矩阵分析区域规划市场进入时机规划指标条件政策风险市场竞争大盘开发周期地块不利条件区域认知发挥优势抢占机会利用机会克服劣势减少劣势避免威胁发挥优势转化威胁优势S机会O威胁T劣势W满足地块自身条件维度解读Page40领导者