张瑞敏管理日志

1张瑞敏管理日志1月文化溯源1月1日创业之初的艰难1月2日观念转变是创新的起点1月3日无形胜有形1月4日思方行圆1月5日符号沟通（1）五龙塔1月6日符号沟通（2）乾泉1月7日符号沟通（3）时空飞碟1月8日符号沟通（4）海尔新标1月9日符号沟通（5）海尔创牌中心1月10日海尔大学1月11日海尔文化案例（1）激活休克鱼1月12日海尔文化案例（2）海尔画与话1月13日海尔文化核心：创新1月14日移植文化基因1月15日首席文化官1月16日我们向西方管理学习什么？1月17日在成绩面前永远找差距1月18日海尔怕什么？1月19日做文化就是做人2月海尔人才观2月1日盘活人2月2日人才，是企业竞争的根本优势2月3日负激励2月4日三个素养与“一精三高”2月5日同步成长2月6日上下同欲者胜2月7日建立被管理者与管理者之间的信任2月8日三心（1）热心2月9日三心（2）诚心2月10日三心（3）知心2月11日人人是人才2月12日肯定成绩2月13日人的素质=企业的素质2月14日追求活力与卓越2月15日合理化建议3月海尔OEC3月1日OEC管理法3月2日OEC管理法的三个体系3月3日OEC管理法词典：一个核心，三个基本原则，PDCA3月4日问题解决三步法，九个控制要素5W3H1S3月17日提高人的素质3月18日所有员工必须把每一件事做好3月19日抓反复、反复抓23月20日抓重点、抓提高3月21日干部的奉献精神和决策能力3月22日干部到一线永远重要3月23日纪律之美3月24日没有借口3月25日先变“硬”，才能变“软”3月26日把员工培养成自觉干活的员工3月27日建设性的工作伦理（1）3月28日建设性的工作伦理（2）3月29日一切为了有价值的订单3月30日发年终奖的“学问”3月31日OEC管理法文化内涵4月品牌理想4月1日没有品牌的辛酸4月2日起步虽晚，起点要高4月3日挥大锤的企业家4月4日质量的遭遇4月5日从卖方市场到买方市场4月6日质量意识才是大差异4月7日第一枚金牌的诞生4月8日做100万台与做1台一个样4月9日海尔质量管理的三个阶段（1）狭义到广义4月10日海尔质量管理的三个阶段（2）从观国内到观国外4月11日海尔质量管理的三个阶段（3）从体系上的质保到市场链的质保4月12日品牌=命牌4月13日用户永远是对的5月用户资源5月1日用户资源最值钱5月2日绝不对市场说不5月3日市场不变的法则就是永远在变5月4日先有市场，后建工厂5月5日在美国建厂的动因5月6日高度重视营销网络5月7日资源制高点5月8日决胜在终端5月9日海尔的直供分销制5月10日灵活多变的营销网络5月11日服务的海尔7月核心能力7月1日核心业务并不会自动带来核心竞争力7月2日海尔全方位创新能力7月3日海尔的创新三原则7月4日海尔的创新体系（1）战略创新和观念创新7月5日海尔的创新体系（2）技术创新和组织创新7月6日海尔的创新体系（3）市场创新和文化创新7月7日创新就是创造有价值的订单37月8日“三易”创造市场7月9日市场设计产品7月10日技术的飞靶7月11日企业围墙之内没有技术8月海尔国际化8月1日远征美国（1）难题8月2日远征美国（2）竞争对手8月3日远征美国（3）本土化的协调8月4日远征美国（4）本土化品牌8月5日与狼共舞8月6日并非新春寄语8月7日两强相遇勇者胜8月8日为什么要“海尔中国造”8月9日“海尔中国造”的内涵9月流程再造9月1日从哈佛到洛桑和沃顿9月2日市场链≠价值链9月3日大企业病9月4日为什么要推行市场链9月5日第三次企业管理革命9月6日“SST”机制9月7日市场工资9月8日变职能为流程9月9日从输血到造血9月10日看不见的市场链之手10月信息化革命10月1日永远比对手快一步10月2日信息化是个系统工程10月3日信息化是“世界语”10月4日信息化是一场深刻的革命10月5日首先要做流程再造10月6日从“上司、活动、任务”到“顾客、结果、流程”10月7日信息化让流程不再被割裂10月8日不生产没有订单的产品10月9日以订单为信息流的核心11月领导力11月1日得意不忘形，失意不失态11月2日将军赶路不追小兔11月3日桶底子脱11月4日管理无定式11月5日兼收并蓄，自成一家11月6日无有他奇，只是本然11月7日强有力的自我定义11月8日管理就是借力11月9日是船主，而非船长12月海尔全球化412月1日全球化品牌战略12月2日全球化品牌战略的三道坎儿（1）12月3日全球化品牌战略的三道坎儿（2）12月4日全球化品牌战略的三道坎儿（3）12月5日提升产品竞争力12月6日企业运营竞争力12月7日全球化企业精神和工作作风12月8日世界级制造的新起点后记20世纪70年代，我出生在青岛，像所有这个年代的孩子一样，对小白干路上的青岛电冰箱厂的记忆，模糊而平淡；之后，海尔大了，搬到海尔路上，我和它一起进入青年；再往后，参加工作，以一个记者的职业角度看海尔，近距离地接触海尔人，我视野里的海尔一再蜕变。1月1日创业之初的艰难胡泳秦劭斐作者:书名:张瑞敏管理日志再好的企业，也必定会有其艰难创业的第一步。海尔文化也是一个从无到有的过程。最初的海尔企业文化起源是“13条制度”，管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法最有效；不符合现状的管理，目标再高也没有用。无论在什么时候，采取激励的手段，保障员工的利益，激发员工的积极性都是重要的，如果员工能把个人利益统一到企业目标的大环境下，让其认识到企业利益的最大化是员工利益最大化的保证，让员工无形中形成一种自觉意识，结果，员工会为了实现企业利益而努力工作，工作的过程中，理念逐渐成形，文化的雏形显现。背景分析如今的海尔已经是一家具有强势品牌影响力的全球化的家电集团，2006年全球营业额为139亿美元；而在1984年12月，因为经营不善，这家企业的前身“青岛电冰箱总厂”已经亏损147万元，面临倒闭的境地。上级让张瑞敏接收这家濒临倒闭的工厂，这之前主管部门一年派去三任领导，都没有待住。迎接张瑞敏的是堆积如山的管理问题，工厂一片狼藉。张瑞敏想：在这种情况下，管理要抓，但是要根据工厂实际来制定管理制度，于是他制定出了“13条制度”。上任之后，很快到了农历的年关，过年，连工资也没有钱发，更别提发“年货”了！像这样濒临倒闭的小厂，银行是不愿意贷款给他们的。这年怎么过？想来想去，张瑞敏去工厂附近的大山村，找到了村支书，几经沟通，最后到了腊月二十七，村里终于答应借钱给电冰箱总厂。当时，厂里的财务科长坐在没有挡棚的三轮车的车斗里，顶着寒风，赶到5公里外的李村信用社提回了钱，给每个工人发了工资，并且每人发了5斤带鱼。工人们兴奋地奔走相告，每个人脸上都绽开了笑容，感觉新领导关心人，“他敢为大伙借钱过年，咱也要争口气，好好干，挣了钱把钱还上！”工人这样说！就在这股劲头下，海尔开始了“要么不干，要干就要争第一”的创业之路。行动指南在建立企业文化的初期，着眼实际，着手简单。1月2日观念转变是创新的起点5“有缺陷的产品，就是废品！”这是海尔在1985年那个物资紧缺的时代一个极富转折意义的质量观念的大转变，在那个时期大众是认同有点“残”的次等品，或者等外品的。背景分析1999年9月28日，张瑞敏在上海《财富》论坛上谈到那把为世人熟知的砸掉了76台冰箱的大锤时说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，海尔的砸冰箱举动在中国的企业改革中，等同于福特流水线的改革。某种意义上说，砸冰箱事件是海尔文化的重大起源。这已经是一个影响了中国制造业发展的历史事件。1985年，一位用户反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。经过检查后，情况属实，为此，张瑞敏果断地做出了有悖“常理”的决定，开了一个全体员工的现场会，把仓库里不合格的76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！许多老工人当场就流泪了。要知道，企业连开工资都十分困难！况且，在那个时代，别说正品，连次品冰箱也要凭票购买的！但张瑞敏明白：“如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则，今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须施行强制，必须要有震撼作用！”因此张瑞敏坚持了初衷。结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识。而今，那把著名的大锤已经被摆在了海尔的展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。行动指南企业创业初期，解决企业管理中的不好苗头，就要果断采取措施转变员工的思想观念。这正是创建企业文化母本的有利时机。1月3日无形胜有形我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。可以这么说，海尔创业以来最大的收获，绝不仅仅是销售收入、利税、出口创汇翻了多少番，产品品种增加了多少个，更重要的是抓住了改革开放为我们提供的一次改变对整个外部世界的看法和思维方式的机会。也可以这么说，中国改革开放20年的辉煌，海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。在老子《道德经》中，无形就是灵魂，万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。企业现存的最大的弊病是：从各级领导一直到下面，看重有形的太多、无形的太少，哪一位上级领导来检查都是看利润多少，生产有多少，没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，而一个企业没有文化就等于没有灵魂。背景分析1998年，张瑞敏如上感言。这一年，海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔的无形文化震动了世界一流的工商管理学府。无形胜有形。张瑞敏非常推崇老子的《道德经》，曾经读过无数遍。他说，联系到企业管理，“天下万物生于有，有生于无”，这句话是他一直当座右铭来记取的，因为它强调无形的东西比有形的东西更重要。行动指南如同建立一种信仰一样，建立一种企业文化。1月4日思方行圆6海尔中心大楼是民族的，更是世界的。外方内圆的建筑风格，诉说着变中求胜的理念；思方行圆，既有原则性，又不失灵活性。海尔文化广场北依中心大楼，东临奥运五龙塔，西靠海尔兄弟探险部，南启太平洋大道。紫气东来五龙塔，海尔将以“更高、更快、更强”的精神决战于经济奥运。塔下时时戒我“自强不息，厚德载物”；塔旁棋盘，黑白子演绎出善弈者谋势非谋子。探险舰历经全球，海尔征途求索，凭智慧处惊不变，靠果敢以变制变，胸中自有东方志，五洲四海结宾朋，真诚到永远。太平洋大道向南延伸，连接世界。在历史赋予的机遇面前，海尔品牌的全球版图正在不断扩展。广场中心，呈“回龙”状，生生不息，终日乾乾，谓海尔人“天行健，君子以自强不息”。三重花坛欣欣向荣，坛内白象寓意“道生一，一生二，二生三，三生万物”。背景分析海尔文化广场在青岛海尔工业园内。海尔方圆标志有力地传达了张瑞敏的企业文化理想。“方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思。它在这里代表着海尔的思想、理念、文化。它是一个中心。它指导着周边圆点根据市场的变化灵活运行。阵中排头的方块和圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果，同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把“三”认做上升，把“六”视做顺利，而“三十六”又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是“三十六”，意味着海尔不断上升、不断发展。在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识。行动指南运用象征性的交流方式传播企业文化，鼓励员工。1月5日符号沟通（1）五龙塔“五龙塔”系艺术大师韩美林的得意之作，塔高96米，全球仅两座，分立于中国和美国，隔洋相望。“五龙塔”是1996年唯一入选百年奥运的中国雕塑，远渡美国亚特兰大，是扬眉崛起于世界东方的“中国龙”