如何做好医院管理者

主讲人·徐洪波中国医院存在的问题应接不暇的医院管理理论和成功方法，为什么用到中国医院医院管理中就变味走样？当不确定性成为常态的时候，快速成长的中国医院，怎样才能使医院变得有效？面对市场的急剧变化，医院结构必须调整，但结构究竟能够解决医院的什么问题？医院文化的实施十分艰难，但效果却显而易见。医院文化能解决持续成长的问题吗？医院管理大师忠告我们：不断变革和转型才能生存，但为什么医院变革的效果总是不理想？医院院长对外要面对市场竞争，对内要面对成长的员工，其角色的根本转变是什么？中国医院热衷于追逐最先进的医疗设备和高技术人才，但这些方法符合本医院的特性吗？战略已成为医院的核心竞争力，但战略能解决医院的所有问题吗？如何正确理解医院管理医院管理是决策制定者医院管理是一门学问1、医院管理只对绩效负责;（业绩、效果）2、在医院管理体系中人与人并不是平等的；3、医院管理不谈对错，医院管理只是面对事实，解决问题。医院管理是一个过程医院管理是一个过程，表现医院管理就要做活动。衡量医院管理水平的唯一标准，是能否让个人目标与医院目标合而为一评价医院管理水平高低的标准只有一个，即是否能够通过医院管理，使每一个人的个人目标与医院发展的目标合而为一。医院管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源医院管理的关键，是要所有人员得到资源并有权力运用这些资源。对于医院管理的理解我们只对了一半《圣经》故事的启示：1、人多并不一定有力量，只有形成一个整体才会有力量；2、相互有效的沟通是形成有效整体的必要条件。医院属性的描述：“医院的存在是为了实现目标，医院管理的存在是为了提升效率。”医院是一个实体医院里的人是公平而不是平等分工医院管理的根本方法医院的目标必须是明确而单纯的对于医院的正确理解：我所提倡的医院管理观医院管理观包含：1、医院管理只对绩效负责；2、医院管理是一种分配；3、医院管理始终为医疗服务。用绩效说话人们赞扬功劳，但是也容忍苦劳，甚至以苦劳为荣。（只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。）人们关心态度多过关心能力。（只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。）德与才取舍中人们希望德才兼备，如果得不到就先德后才。（才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。）（人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，医院管理所要做的就是让人没有机会犯错。）医院管理观之一：医院管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。等边分配法则权力责任利益【权力、责任和利益的等边分配】医院管理观之二：医院管理是一种分配，把权力、责任和利益分成等边三角形。经营大于医院管理医院管理做什么必须由经营来决定；医院管理水平不能够超越经营水平。医院管理观之三：医院管理始终为医疗服务。经营定位决定医院管理定位，要确保医院管理水平匹配医疗水平，千万不能够让医院管理水平超过医疗水平。向上管理向下负责向管理：管理自己的领导向上管理的核心：建立和培养良好工作关系。和谐的工作方式。相互期盼。信息流动。诚实与可靠。合理利用时间与资源。向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处；尽量避免上司的短处；请自问：“我或我的下属怎样做才能使上司的工作较顺利？”向下负责：为下属提供机会向下负责的核心：发展下属。提供工作团队清楚的方向感与努力的目标。鼓舞下属追求更高的绩效。支持下属的成长以及成功。建立合作的关系。向下负责，简单地说，就是发挥下属的长处；尽量避免下属的短处；请自问：“我怎样做才能使下属能够成长并能够顺利工作？”医院管理的内容医院管理内容包括：1、计划管理2、流程管理3、组织管理4、战略管理5、文化管理一个好的医院医院管理，是需要这5个内容和谐发展、协同作用的，而这5项内容的协同就是医院的系统能力。计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题计划管理由3个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。目标是计划管理的基准。资源是计划管理的对象。目标与资源两者匹配的关系是计划医院管理的结果。实现目标医院管理的3个条件：1、高层强有力的支持；2、目标要能够检验；3、明确目标是高层医院管理者的目标。流程管理：解决医院运营效率的问题流程的关键：是解决医院效率问题。打破职能习惯。培养系统思维习惯。形成绩效导向的医院文化。实现流程医院管理需要改变医院管理的3个习惯医院管理：回答权力与责任是否匹配的问题医院结构设计需要遵循四个基本原则：指挥统一医院管理幅度分工部门化实现医院管理的两个条件：专业化分权战略管理：解决医院核心竞争力的问题医院核心竞争能力的三个基本特征：提供了进入多样化市场的潜能。应当对最终医疗中病患重视的价值作出关键贡献。应当是竞争对手难以模仿的能力。核心竞争力的最关键要素：从病患需求的角度定义医院的核心竞争力。战略管理包括：有利于学习和创新的医院管理机制。以团队管理为中心的分权化扁平状网络医院。创造充满活力的创新激励机制。依赖既开放又相互信任的合作环境。当医院通过实现市场和顾客价值得到了效益，医院就必须通过内部医院管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有医院自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。文化管理：解决医院持续经营的问题医院管理方式对医院文化推动的发展过程：人事制度人的管理医院管理方式核心价值观医院文化医院文化管理经历：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向和愿景导向的逐步过渡，才可以保证医院能够逐步成长。医院生存的关键：计划管理、流程管理和组织管理更高层面的医院管理：战略医院管理、文化医院管理集体决策个人负责要倡导集体决策相对少的人数并能够互相信任。互补的技能。共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。要坚持个人负责个人承担责任是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证：责任和信任。集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。《亚瑟王》当自由是每个人渴望的目标的时候，亚瑟王和他的圆桌骑士们知道，解救他人是他们每个人的责任，所以为了这个责任，他们把所获得的自由放下，遵从个人的责任，最后才真正实现了自由这个目标。医院内的关系是奉献关系奉献关系产生的基本现象：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的工作；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。如何让医院关系变成奉献关系：工作评价来源于工作的相关者。“绝不让雷锋吃亏”。激励和宣扬医院的成功而不是个人的成功。一个好的医院里的每一个成员的第一要件：主动关心别人的需求。个人与医院共建生态系统什么是医院的“生态环境”医院在“以客户为导向”的指引下，必须兼顾它的“外部顾客”、“内部顾客”以及经营环境的“变化趋势”。医院“核心能力”的来源：取决于对于核心人才的吸引能力以及留用能力。人与“医院生态环境”要建立怎样的“关系”柳传志：“联想领导者的作用是，搭舞台、做教练、定方向。”“空降兵”在医院内很难成功。“医院关系营销”的本义：如何在个体心中留下长久的、一贯的、生命型的品牌形象和价值认同的理念以及愿景驱动的领导地位。医院的生态系统就是医院内部的价值型关系网络医院与个体最终构建的是一种价值型的关系网络。它需要我们站在医院长远战略的角度，站在医院可持续发展的角度，重新审视、构建医院与个体“生态环境”的关系。处在不确定的商业世界混沌理论的基本概念：稳定均衡。有限度动荡（或混沌）。爆破性动荡。每个医院都面临全新的现实，特征是：医院不再是一个“封闭的系统”。医院的经营环境已经不再是稳定的状态。医院中不再存在明确的杠杆。不确定性，成为医院管理常态。医院管理所要解决的就是在混沌状态下如何运行的问题：医院管理者需要学会混沌的思维方式。医院需要构建自己的弹性能力。在医院内部打破均衡状态。实现医院学习。医院结构的局限性医院机构指：对于工作任务如何进行分工、分组和协作。医院机构设计6个关键因素：工作专门化（实现效率）部门化（实现医疗规模）命令链（提高医院效率）控制跨度（跨度越宽，医院效率越高）集权与分权（集权有利于决策高效，分权有利于执行决策的高效）正规化（工作标准化程度越高，效率越高）稳定的医院结构会削弱医院面向市场环境的“长期适应能力”：稳定的医院结构意味着稳定的信息收集和加工渠道。稳定的医院结构形成“路径依赖”现象。一个稳定的医院结构常常产生稳定的利益集团。一个稳定的结构是产生官僚的温床。在理解医院结构的时候，一方面，我们需要确信医院结构能够带来高效率，但是另一方面，也需要确信医院需要积累长期的适应能力，为此需要打破医院结构。医院结构的功效医院结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题。医院结构必须保证权力和责任是匹配的。医院结构需要清晰地设计出：沟通线、控制线、责任线和权力线。医院结构纵向安排：权力线和责任线医院结构横向安排：沟通线和控制线界定权力指令界定如何沟通设计多少个层级？医院主业务