旭辉集团绩效管理制度-房企管理

集团绩效管理制度制度编号：JT-RZ-ZD-04版号及分级：C0二级生效日期：2018.7.1页码：第1页共8页集团绩效管理制度编制刘喆炜日期2018.6.6审核葛明、余雷日期2018.6.15批准林峰日期2018.6.22修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2014.4B0-B1拆分出操作指引；细化对绩效结果的应用，明确对B-及以下绩效结果的应用；加入“绩效管理联合工作组”职责黄永彦张良、葛明林峰2015.1B1-B2绩效等级评定与等级比例控制黄永彦、马光荣、姬星张良、葛明林峰2017.2B2-B3BPI考核优化为文化价值观考核黄永彦、鲁丽薇葛明林峰2018.4B3-C01、调整绩效等级比例控制要求（1261原则）2、明确绩效等级三方确认原则3、明确项目负责人对项目PM的评价权4、明确绩效目标设定原则5、明确离职、调动、试用期转正人员绩效管理原则6、明确对绩效管理过程中的关键环节要求7、将原来零散的总部、事业部、营销绩效管理制度进行了整合和逻辑重构刘喆炜葛明林峰集团绩效管理制度制度编号：JT-RZ-ZD-04版号及分级：C0二级生效日期：2018.7.1页码：第2页共8页1.目的1.1.强化绩效文化，提升团队和个人绩效，进而实现公司战略和经营目标。1.2.对员工进行有效评价和激励，帮助员工成长和发展。1.3.提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。2.适用范围2.1.本制度适用于除集团总裁外，集团总部、地产板块各事业部所有员工。3.术语3.1.集团经营班子：集团中心负责人、事业部负责人及以上人员。3.2.管理团队成员：集团部门负责人、事业部/城市公司分管负责人和部门负责人、项目负责人。3.3.直线上级和虚线上级：出现在垂直委派和矩阵制管理模式中，有主要绩效评价决策权的是直线上级，有绩效评价建议权的是虚线上级。3.4.直接上级：集团经营班子直接上级是集团总裁；集团管理团队成员直接上级是中心负责人；事业部/城市公司管理团队直接上级是事业部/城市公司负责人，事业部/城市公司负责人可向分管负责人进行分权；其他员工直接上级是部门和项目负责人，部门负责人可向二级职能负责人进行部分管理授权（不授责），如绩效目标审核权和绩效等级评价建议权。4.职责4.1.集团人力资源部4.1.1.负责拟定和维护集团绩效管理制度。4.1.2.协助集团总裁完成集团经营班子年度绩效目标分解和绩效结果评估。4.1.3.负责对集团总部全员绩效评估结果进行统计、汇总、合规性审核和系统录入。4.1.4.负责对各事业部垂直委派职能负责人、全集团未定岗旭日生绩效评估结果进行统计、汇总、审核和反馈相关事业部。4.1.5.负责对集团总部各中心、各事业部绩效管理全流程进行监督、检查、辅导和答疑。4.1.6.负责对集团总部员工、事业部负责人绩效申诉进行沟通、处理。4.2.事业部人力资源部集团绩效管理制度制度编号：JT-RZ-ZD-04版号及分级：C0二级生效日期：2018.7.1页码：第3页共8页4.2.1.负责拟定和维护事业部绩效管理操作细则，保证与集团绩效管理制度一致性。4.2.2.协助事业部负责人完成管理团队成员年度绩效目标分解和绩效结果评估。4.2.3.负责对事业部全员绩效评估结果进行统计、汇总、合规性审核和系统录入。4.2.4.负责对事业部各部门/城市公司/项目部绩效管理全流程进行监督、检查、辅导和答疑。4.2.5.负责对事业部员工绩效申诉进行沟通、处理。4.3.集团各中心、事业部各部门/项目负责人4.3.1.作为所在组织绩效管理的第一责任人，负责管理范围内员工绩效目标制定、过程沟通、绩效例会组织、等级评价、反馈和面谈工作组织和实施。4.3.2.对下属员工绩效目标制定、等级比例控制合规性负责。4.4.被评价人4.4.1.在规定时间内，提交相应材料给评价人。5.管理模式5.1.垂直委派制：出于风险控制考虑，事业部财务、法务、人力资源和营销综管职能负责人由集团委派，向集团中心/部门负责人（直线上级）负责，并在日常工作中接受所在事业部业务上级（虚线上级）领导，实行双线制管理。5.2.矩阵制：出于效率和风险平衡考虑，项目各专业PM（即各项目专业负责人）向项目负责人和所在组织部门负责人双线汇报，在阶段性对接项目或对接多个项目负责人的情况下，部门负责人作为直接上级，其他情况下项目负责人作为直接上级。5.3.直线制：员工直接向唯一的上级进行汇报，除垂直委派和矩阵制管理外均为该模式。6.绩效管理周期6.1.集团经营班子：制定年度绩效目标，以年度为周期进行绩效得分和等级评价。6.2.管理团队成员、项目营销负责人：制定年度和季度绩效目标，以季度和年度为周期进行绩效得分和等级评价。6.3.其他非营销和营销后台员工：制定季度绩效目标，以季度和年度为周期进行绩效绩效得分和等级评价。6.4.其他营销前台员工：制度月度绩效目标，以月度为周期进行绩效得分评价，对于其中非一线销售和渠集团绩效管理制度制度编号：JT-RZ-ZD-04版号及分级：C0二级生效日期：2018.7.1页码：第4页共8页道员工，还须以季度为周期进行绩效等级评价。6.5.试用期员工：制定试用期绩效目标，以试用期为周期进行绩效等级评价。7.绩效管理原则7.1.业绩导向：坚持业绩导向，对员工实际达成业绩结果进行客观评价，营造公司“业绩文化”。7.2.结果导向：各部门/项目需以公司整体目标为导向，积极推动上下游工作，主动创造工作条件，保证目标按节点有质量完成。对因上游部门工作原因造成的业绩目标未完成的情况，本部门无理由根据规则承担相应绩效责任。7.3.三方确认：垂直委派制和矩阵制管理员工绩效等级须经过双线汇报上级和HR绩效对接人三方确认并签字；直线制管理员工绩效等级须经过直接上级、隔级上级和HR绩效对接人三方确认并签字，若直接上级是集团总裁或事业部/城市公司负责人，则无须隔级上级确认。7.4.沟通反馈：绩效评价等级及时反馈给员工，肯定成绩，指出不足，并提出改进的方向。8.绩效目标设定原则8.1.员工绩效目标必须链接所在组织绩效目标，并进行分解和深化。8.2.绩效目标的形式可以是量化指标，也可以是关键任务。8.3.绩效目标须清晰描述、可评价、有时限、有足够挑战性。8.4.所有员工年度和季度权重目标不得超过6项,常规工作不应作为绩效目标。8.5.每项权重至少是10%，且是5%的倍数，权重设置要拉开差距。8.6.管理者的绩效目标制定后应第一时间向全体团队成员进行说明。8.7.绩效目标应让下属参与制定并和上级达成共识，而不应由上级直接下达。8.8.绩效目标是年度或季度的工作方向，不应随意调整。9.绩效等级比例控制1261原则9.1.所有参加绩效管理的员工（除一线销售和渠道），均须在每个绩效管理周期，获得明确的绩效等级。9.2.绩效等级的评价应与公司对员工所在岗位要求进行对比，而不应在不同级别的员工之间进行对比。9.3.绩效等级分为五类，各层级组织、各类员工群体，原则上均应符合以下比例控制要求。集团绩效管理制度制度编号：JT-RZ-ZD-04版号及分级：C0二级生效日期：2018.7.1页码：第5页共8页绩效等级比例控制要求等级说明A卓越≤10%绩效表现堪称楷模，各项工作从质量、数量及时间上来看，大大超出预定绩效标准，是团队中的标杆。B+优秀≤20%所有工作达到所定目标，大部分工作绩效表现超出预定的绩效标准，成效明显。B合格60%各项工作能基本达到所定目标，达到预定绩效标准。B-待改进≥10%能部分达到所定目标，整体绩效需要改进。C不胜任大部分工作不能达到预定绩效标准。注1：在A比例不超情况下，允许A和B+合计≤30%；注2：部门/项目参评人数5人，B-和C每半年度至少1人。9.4.各项绩效目标完成情况采用5分制进行评价，绩效加权得分是评定绩效等级的重要参考，当绩效等级比例超出规定范围时，应以此为依据要求评价人进行调整。10.特殊人员绩效管理原则（离职、调动、试用期转正）10.1.离职员工：离职当季度须要有绩效等级，若上级不评价，默认等级为B。10.2.内部调动员工：调动时间在季度中第二个月15日（含）前，由下家评价；在15日后，由上家评价。10.3.试用期转正员工：转正时间在季度中第二个月15日（含）前，当季度须参与正式员工绩效管理流程；在15日后，从下季度起参与正式员工绩效管理流程，当季度绩效直接应用试用期转正绩效；11.绩效管理权限11.1.绩效目标审核权11.1.1.垂直委派、矩阵制管理员工、未定岗旭日生：员工制定绩效目标后，发送直线上级审核确定，同时抄送虚线上级征求建议。11.1.2.直线制管理员工：员工制定绩效目标后，发送直接上级审核确定，同时抄送隔级上级备案（若直接上级是集团总裁或事业部/城市公司负责人，则无须抄送隔级上级备案）。11.2.绩效等级评价权11.2.1.集团总裁、事业部/城市公司负责人有权在公司整体比例控制合规情况下，根据不同部门/项目整体绩效情况，要求绩效评价人对下属员工绩效等级进行调整。集团绩效管理制度制度编号：JT-RZ-ZD-04版号及分级：C0二级生效日期：2018.7.1页码：第6页共8页11.2.2.评价顺序为先事业部后集团总部、先项目后职能部门。11.2.3.HR参与各类员工绩效等级评价的协调仲裁。11.2.4.垂直委派员工：业务上级有建议权，上一级组织职能上级有决策权。11.2.5.矩阵制管理员工1)项目负责人至少对工程、配套、成本PM评价有主要决策权，对其他项目PM有评价建议权和否决权；2)若进一步扩大项目负责人评价权，须报集团备案并说明原因；3)行使否决权，需由所在事业部/城市公司负责人复核；4)否决权复核通过后，不能获得A和B+的绩效等级；5)部门负责人以专业标准、管理规范、风险控制为评价导向；6)项目负责人以价值创造、经营导向、客户导向、进度、成本、质量为评价导向。11.2.6.直线制管理员工1)集团8级及以上员工：中心/部门负责人有建议权，集团总裁有决策权；2)集团其他员工：部门负责人有建议权，中心负责人有决策权；3)事业部/城市公司管理团队（非垂直委派）：分管负责人有建议权，事业部/城市公司负责人有决策权；4)事业部/城市公司其他员工：部门负责人有建议权，分管负责人有决策权。11.2.7.未定岗旭日生：所在部门负责人有建议权，集团中心/部门负责人有决策权。11.3.合规性审核权11.3.1.绩效目标设置若违反本制度要求，人力资源部有权要求目标审核人进行调整。11.3.2.对超比例控制要求的职能部门/项目部，人力资源部有权要求评价人进行调整，不能调整到位的，提请集团总裁、事业部/城市公司负责人决策，并提供绩效得分排序作为决策依据。12.绩效管理关键环节要求12.1.绩效跟踪和辅导12.1.1.直接上级每月应和员工至少进行一次一对一绩效过程沟通辅导。12.1.2.核心议题：集团绩效管理制度制度编号：JT-RZ-ZD-04版号及分级：C0二级生效日期：2018.7.1页码：第7页共8页1)回顾上阶段和绩效目标相关的工作；2)明确下阶段工作计划；3)对工作优先级进行排序。12.2.绩效初评和目标初定12.2.1.每季度结束前，员工完成本人绩效自评和下季度目标初定，并提交给直接上级。12.2.2.每季度结束后五天内，对于直线制管理和垂直委派员工，直接上级给出初评等级；事业部负责人直管员工的初评，可放宽至每季度结束后十天内完成。12.2.3.每季度结束后十天内，对于矩阵制管理员工，根据先虚线后直线的顺序，虚线上级和直线上级分别给出初评等级，对有差异人员，通过沟通促进达成共识。12.3.绩效例会和评价结果确定12.3.1.每季度结束后十五天内，由人力资源部门负责组织召开总部/事业部层面绩效例会，中心负责人/核心管理团队成员参加；HR负责会议过程引导并做好书面记录，留档备查。12.3.2.核心议题：1)回顾上季度组织整体绩效完成情况，提出本季度绩效目标；2)对季度评价为A、B+、B-及以下的员工进行提名和审议；3)对超出绩效等级比例控制情况进行纠偏；4)对