薪酬结构设计及薪酬管理

薪酬结构设计及薪酬管理3内容薪酬管理的趋势及薪酬战略薪酬结构设计薪酬管理4内容薪酬管理的趋势及薪酬战略薪酬结构设计薪酬管理5外部环境对HRM的要求持续增强的市场竞争及人才竞争不断发展变化的科技客户的多样化以及客户需求的多样化工作流程的重造组织机构的扁平化TeamWork方式关注外部人才市场由某一“狭隘”的具体工作转向更为“宽泛”的职能角色灵活、具备多种技能、适应性强的员工队伍市场与经营组织架构与管理人力资源6对薪酬管理的影响更加注重外部的竞争更少的等级和更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构（宽带结构）更注重对业绩，能力的奖励（薪酬结构）将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励更加强调薪酬组合：全面报酬概念7全面报酬VS薪酬可用金钱量化,如:基本工资激励工资短期长期福利退休医疗津贴无法用金钱量化，如:工作满意度拥有完成工作的工具学习新技能的机会施加影响的机会公司文化人文环境好团队成员很棒职业发展的机会被“感谢”(非物质方面的认可)8各报酬要素的影响为什么加入:公司声誉有竞争力的基本工资学习与发展机会有挑战性的工作总体工作环境为什么留下:学习与发展机会总体工作环境团队/同事有竞争力的基本工资有挑战性的工作为什么离开:晋升机会与经理的关系有竞争力的基本工资工作/生活平衡有挑战性的工作摘自TP04年调查数据9全面报酬战略全面考虑各种奖酬因素而不是随机选择不同的方案最为有效的组合以达到最高的回报重视非经济的奖励因素10内容薪酬管理的趋势及薪酬战略薪酬结构设计薪酬管理11薪酬设计的核心原则内部公平外部竞争力和公司其他管理理念保持一致12薪酬结构设计一般流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构13薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构14工作分析工作分析(JobAnalysis)就是确定某一项工作的目的、职责、工作关系、完成任务的人所从事的活动和活动的范围，以及什么样的人（包括技能和经验）适合从事这一工作的过程。工作分析的结果为职位说明书职位说明书职位为什么存在?职位的贡献是什么?职位的任职要求?职位的能力要求?胜任能力要求沟通影响（第2级）客观公正（第3级）组织协调（第2级）知识、经验要求学历要求、行业经验行业、业务知识……KPI确认的潜在机会数量；客户反馈销售目标的完成进展；建议书的质量内外部反馈；开发的新业务机会数职位职责收集、分析客户数据与信息确定业务机会、草拟符合客户需求的建议书发展与客户的关系，以协调、促进方案的顺利实施职位目的：在给定的时间和客户群中，分析、确认已有和潜在的客户及其需求，提供个性化的解决方案以达到和超过客户的预期，以完成给定的业务指标。16薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构17岗位评估通过一致的方式和标准，评估组织内所有岗位对于公司的整体贡献，确定各岗位的相对价值，为建立职位层级体系和薪酬结构提供依据和基础。在企业内部确定每一个职位的相对价值依据职位的相对价值建立一个内部等级体系，为制定薪酬结构奠定基础18工作分析与岗位评估的关系工作分析是收集工作资料的过程工作说明是产物用工作说明对工作进行评估，确定工作的相对价值19岗位评估方法工作VS工作工作排列因素比较工作VS标准分类法因素评分法20工作分类法1.确定级别的数量以及每一级别的定义2.阅读每一工作说明，将其与级别说明搭配利操作简单级别定义提供了一定的判断标准可以迅速推行，成本低对于同类的工作职位多数有效弊难以处理复杂工作不适用于细微差别难以处理边缘情形21要素评分法较普遍的工作评估方法指出对于所有工作的共同因素，以及评估工作的对比价值因素的比重反映了不同因素的重要性利适用于任何类型或级别的工作（薪酬管理）易于学习，理解和操作判据更为客观一致弊成本和时间消耗大需要对人员进行全面培训22要素选择职位任职要求：•专业知识和技能•教育背景及工作经验职位角色和职责：•职责范围•工作复杂度•工作创新性•沟通•人员管理•工作环境职位产出：•对组织的贡献•对组织的影响过程（Position）投入（Person）产出（Performance）23IPE3评估要素InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织24惠悦评估要素专业知识业务专长人际关系技巧团队领导解决问题影响性质影响领域25海氏评估要素诀窍（专业技能）---科学知识、专业技术及实践经验---管理诀窍---人际关系技巧解决问题的能力---思维环境---思维难度职务责任---行动的自由度---职务对后果形成所起的作用---职务责任大小26岗位评估步骤辨认并确定评估的职位获得有关职位的最近的资料组织评估委员会并培训会员自上而下进行职位评估对全部评估结果全体内部平衡获取批准职位评估结果27注意要点是相对的自上而下的以工作为中心的需要主观判断的不是绝对的自下而上的以任职者为中心的完全客观的28在企业内部确定每一个职位的相对价值依据职位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪资级别的基准AB岗位评估结果运用29薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构30内部等级是用于反映组织内不同岗位相对价值间的关系。它应体现公司的组织架构、管理理念，并同时考虑管理者和员工的需求。解决内部公平的问题31两类体系•非常细致，特别强调内部公平•关注职位晋升•难以拉开同一职位绩优员工的工资差距•非常刚性，管理弹性小•维护成本高•相对宽泛，支持组织结构的扁平化•支持业绩导向，由关注职位的晋升转变为关注绩效的提升和胜任力的发展•支持团队协作和内部人员流动•更加灵活，适用性更强•对管理者的管理能力有更高要求32发展趋势组织结构：致力于扁平化，提高组织效率管理理念：倡导高绩效文化，鼓励胜任力发展管理者需求：灵活性，团队工作（薪酬设计）员工需求：发展空间，专业和管理双通道的职业发展道路趋势内部等级（例）PointsPCR&DSales/MktgHRLogisticsF/A460-48412436-46011HeadofR&D412-43610HeadofHR388-4129SrProdtMgrSrFinMgr364-3888R&DMgr/ExceR&DEngSrHRMgr340-3647LogMgr316-3406SrR&DEngPrdtExecFinExec292-3165HRMgr268-2924PurchExec244-2683R&DEngHRExed220-2442FinAdmin196-2201AsstShipping34薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构35薪资调查薪酬调查是对企业薪资支付情况进行系统收集并获得客观数据的过解决外部公平问题36薪资调查意义了解公司在整个市场或某一具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬的变化作出计划和预算招募并保留有能力的员工建立一套公平\有竞争性的薪资架构了解薪酬发展趋向及市场上其它企业的运作37薪酬调查方式由本公司自行进行购买调查报告公司召集的调查参加小组召集的调查38不同调查方式比较易于实施费用数据质量时效性本公司自己进行LLHL购买调查报告HMLH参加小组召集的调查MMMM本公司召集的调查MHHL39其他数据来源调查公司公开发表的调查数据政府公开发表的调查数据对招聘广告/过程作出的分析40薪酬调查报告一般内容宏观经济和人才、薪酬市场走势详细的市场薪酬数据公司与市场水平比较福利、薪酬政策等其他内容41薪酬构成要素基本工资（basepay）固定现金（guaranteedcash）目标总现金（Targettotalcash)实际总现金（Actualtotalcash）总薪酬（totalremuneration）42常用概念平均值（加权、不加权）中值百分位值43中位值在一组数据中，排序后有一半的数据在此值之上，一半数据在此值之下在奇数个数据中，中值就是排在中间的那个数的值在偶数个数据中，中值就是排在中间的两个数据的平均值44百分位在一组排好的数据中，有x%的数据比此点要低——75分位：——25分位：——50分位：45百分位计算定义-px，为所需的百分位点-x，为所需的百分位-v，为从上之下排序后的百分位点的位置-n，为数据总量V=x/100*（n+1）46计算练习1SalaryRank40007350063200531004300032800225001计算25分位v=25/100*（7+1）=225分位为下数第二个数据所以，P25=2800那么，P75=？计算25分位和75分位？47计算练习2SalaryRank6000840007350063200531004300032800225001计算25分位v=25/100*（8+1）=2.2525分位为下数第2.25个数据，也就是在第2与第3数据之间的一个数值则，P25=2800+0.25*（3000-2800）=2850那么，P75=？计算25分位和75分位？48薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构49内部公正性外部有竞争力可承受的合法的易于理解的较易管理的灵活的理想的薪酬结构50典型的薪酬结构10,00020,00030,00050,00040,00080,00070,00060,0001级4级3级5级2级中点值（政策线）级别幅宽中点值级差级别重合度几个结构RMB/年定义市场谁是我们的竞争对手我们的员工都流向哪里了我们从哪里招募员工本地的、区域性的还是国际性的劳动力市场52薪酬定位外部行业竞争劳动力市场供求竞争对手策略内部用人理念和策略企业发展阶段经济支付能力全面报酬策略53级别幅宽反映在同一等级内绩优员工与一般员工薪酬支付可能的差异大小反映给管理者在级别内管理工资的空间和余地尤其应该符合员工在某一职位上的发展空间和规律级别幅宽（Rangespread）:=级别最小值级别最大值-级别最小值等级宽度=(12000-8000)/8000=50%1.7421.6091.4861.3731.2681.1721.0831.000第4年第3年第2年新手举例2:8000举例1:1200010000与员工的职业发展规律相匹配54级别重合1.超过50%重合3.50%重合2.零重合4.25%重合反映级别间的过渡方式和不同级别反映的岗位之间任职资格跨度有关最常用的25%-50%高级别最大值-高级别最小值低级别最大值-高级别最小值级别重合度（Gradeoverlap)=55级差反映相邻层级中点值的递进关系。体现了公司对晋升概念的强化程度以及不同层级间岗位价值差异的大小随级别数目不同而不同举例：Paylevel(middle-point)Middle-pointprogression级别工资级差工资级差1442797320%1335664420%1229720320%1124766920%1020639120%917199320%814332720%711943920%42036948%69953320%28403348%58294420%19191448%46912020%12967248%35760020%8761648%24800020%5920048%1400004000056几个结构2