房地产客户关系专业集成及体系建设--jionns(1)

万韬咨询自我介绍王金升：国家一级项目经理、教授级高工、MBA、清华大学、中山大学客座教授。¾1997-2001年在中国海外工作，服务于中海的地盘、设计部、工程部。参与的项目有中海丽苑、中海华庭、深圳湾畔、中海怡翠山庄等¾2001-2006年在标杆企业集团工作，服务的部门有集团工程设计部、工程管理中心、集团工程管理部、集团采购中心¾万韬咨询首席顾问、决策资源高级顾问【框架】标杆企业客户战略框架从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展股票增值实际利润增长管理干预区为有效推动硬数据必须管好软数据房地产企业成功路径图战略篇2标杆企业客户关系战略框架客户战略实施框架图战略篇标杆企业客户战略框架2企业文化、客户导向文化和价值观信息整合人员和组织客户导向的流程管理顾客体验满意度检测忠诚度研究动机研究测评管理绩效战略测评关键绩效测评个人绩效测评渠道管理客户关系活动聚焦目标客户客户资源管理客户投诉处理客户关怀提高产品和服务质量风险预防【文化篇】成为以客户为导向的企业十分困难，在中国的房地产业，未来的一段时间仍会以产品为中心，以客户为导向。建立客户导向的企业，应努力克服以下问题：Î有实现顾客导向的远景，但在行动上没有体现客户导向Î没有建立以顾客导向的衡量标准Î无法根据顾客的观点调整，无法获得顾客建设性意见Î组织架构设置造成了以产品为中心，各自为政的局面原则简单,为什么实施困难文化篇客户导向文化和价值观3建立客户导向文化，关键在于领导的行为文化篇客户导向文化和价值观3绩效行动决策氛围规范符号准则价值观信念领导者行为绩效评估人事惯例愿景目标和战略组织结构竞争环境•标杆企业文化的核心是对人的尊重和对市场规律的尊重•客户是伙伴，不是上帝。客户不完全是对的，但标杆企业反对证明客户不对•中海的文化PK标杆企业文化【流程篇】以客户为中心，需要用客户的远景设计企业的流程对标杆企业流程的反思流程篇客户导向的流程管理4以客户为中心，需要用客户的远景设计企业的流程为客户创造价值是一个逻辑性的架构，它将标杆企业基础建设、所需的流程能力统一、整合起来，以实现顾客定义的结果。基础支持:组织结构\商业模式衡量\文化\技术流程能力顾客需求/远景•客户的远景、需求•了解客户需求、•公司的产品服务、流程、制度•企业承诺•项目运作•以客户为导向的组织建设•管理与测量•客户满意度调查和反馈•员工的绩效管理•培训•信息与信息技术客户导向型企业，需要系统规划流程篇客户导向的流程管理4案例案例14:14:电力公司：执行力佳，但远景错误电力公司：执行力佳，但远景错误案例案例15:15:许多公司：远景美好，但无法到达许多公司：远景美好，但无法到达学习帕尔迪，开展第三次流程再造客户导向的流程管理4流程篇【忠诚篇】磐石行动【功能】万科工程项目管理的五管一控衡量结果的标准，是客户满意度平衡计分卡客户满意度忠诚度管理5客户的体验来自于员工的每一次接触品牌管理品牌管理知名度知名度口碑口碑业主体验业主体验业主忠诚业主忠诚•产品建造可以外包，销售可以外包，甚至设计、物业都可能外包，但品牌管理绝不可放弃。•口碑和知名度是品牌管理的核心，它们之间是相互促进的关系。•客户对“万科”这个品牌的口碑和知名度的了解仅仅借助于我们的宣传是不够的，它需要业主的亲身体验才能印证。品牌管理如果缺少业主体验这一环节，将无法落到实处。•客户的美好体验促进忠诚，忠诚客户会自发传播万科的口碑，良好的口碑带来知名度的提升，知名度的提升又反过来促进口碑效应的放大，如此提升“万科”这个品牌的美誉度。•客户的体验来自于员工的每一次接触，每一位员工的表现都将最终影响到万科品牌形象。态度忠诚平衡计分卡工具在企业管理体系中的位置【功能】万科工程项目管理的五管一控提升计划客户满意度忠诚度管理5单一财务指标平衡计分卡„2002年、2003年、2004年2005年万科已作了四年客户满意度调查„03－04年客户满意度调查的结果与一线公司负责人奖金挂钩„05年将与一线公司总奖金挂钩„06年开始和总部的员工奖金挂钩平衡计分卡工具在企业管理体系中的位置【功能】万科工程项目管理的五管一控平衡计分卡万科正在逐步以“平衡计分卡”思想对企业进行全方位管理客户满意度忠诚度管理5客户满意度调查‡客户工作行动计划‡忠诚度／满意度管理不是：是：‡客户状态反映‡改进工作的基础资料客户满意度调查态度忠诚平衡计分卡工具在企业管理体系中的位置【功能】万科工程项目管理的五管一控满意度客户满意度调查是什么？不是什么？客户满意度忠诚度管理5注:销售服务只适用于准业看楼看楼签约签约等待等待收楼收楼居住居住周期规划设计规划设计销售服务销售服务工程质量工程质量物业管理物业管理客户服务客户服务经过三年使用，我们发现原有的指标体系问题在于：1、出发点是万科内部专业分工，而不是业主的体验点；2、并没有充分还原业主的关注点。经过三年使用，我们发现原有的指标体系问题在于：1、出发点是万科内部专业分工，而不是业主的体验点；2、并没有充分还原业主的关注点。关注点性价比最大化•小区设计•户型设计•配套设施•发展商•物业管理供应商•总价/单价•披露信息全面真实公平和效率•合同条款•签约时间•签约服务工程进展•整体进展•房屋进展•主要配套进展房屋质量•建设质量•销售承诺一致性•装修管理社区氛围•物业管理•邻居•社区活动企业文化和品牌形象企业文化和品牌形象小区环境和房屋设计小区环境和房屋设计配套设施配套设施房屋质量房屋质量社区人文氛围社区人文氛围销售服务销售服务物业管理物业管理客户抱怨处理客户抱怨处理客户持续关注客户持续关注地段地段物有所值物有所值投资价值投资价值态度忠诚平衡计分卡工具在企业管理体系中的位置【功能】万科工程项目管理的五管一控满意度基于上述原则,对满意度调查的指标体系做了重大调整客户满意度忠诚度管理5万科客户满意度调查的指标体系万科满意度调查的指标体系万科满意度调查的指标体系一级指标状态和考核性指标：满意度与忠诚度。状态和考核性指标：满意度与忠诚度。二级指标具体方向性的指标（VCI12）：体现万科为用户提供的产品和各项服务内容。（品牌、配套、景观与设计、工程、销售、物业、客服等指标）具体方向性的指标（VCI12）：体现万科为用户提供的产品和各项服务内容。（品牌、配套、景观与设计、工程、销售、物业、客服等指标）三级指标具体操作性指标：体现用户感受万科所提供的各项服务内容的每个细节（如景观、门窗等）具体操作性指标：体现用户感受万科所提供的各项服务内容的每个细节（如景观、门窗等）态度忠诚平衡计分卡工具在企业管理体系中的位置【功能】万科工程项目管理的五管一控满意度客户满意度忠诚度管理5【投诉篇】做好产品关注客户体验期望感觉不满传播恶名减少投入另寻发展商关注客户体验1、若无其他发展商，则继续往来2、同时寻找更满意发展商3、客户关系无法长久维持体验=期望义务宣传持续交易感觉自豪感觉满意体验期望客户满意=客户体验－客户期望投诉分析客户投诉处理机制6客户期望形成过程：服务差距模型客户投诉处理机制6对客户期望的理解客户对产品或服务的满意程度差距1以客户为导向的流程设计和标准的设定差距2产品或服务的传递差距3差距4客户对产品或服务的期望与体验差距5差距1：不了解顾客的期望差距2：未选择正确的服务设计和标准差距3：未按服务标准提供服务差距4：未将服务绩效与承诺相匹配弥合顾客差距差距说明：差距说明：投诉分析客户对产品或服务的满意程度客户对产品或服务的期望与体验产品或服务的传递以客户为导向的流程设计和标准的设定对客户期望的理解客户不满的出现•对客户的定义出现偏差•与客户的沟通较少,对客户的理解不足(1)•缺乏建立工作指标的系统•在工作指标建立上不齐全\不充分,忽略了一些重要指标•对指标把握不准,偏离了客户的需求•不适宜的有形展示和服务场景(2)•指标的执行力度不够•员工执行的积极性不够•指标的操作性差•服务指标告诉客户的力度不够•服务传递的方式不正确(3)•客户有很高的期望(市场成熟度高)•所提供的产品或服务缺乏客户的认同(客户感知不到产品和服务的定位)•企业对产品和服务有过高的承诺(4)企业行为差距分析－造成客户不满的原因客户投诉处理机制6投诉分析:向公司投诉:向集团投诉:媒体:消协投诉、质检站投诉、个别上访:诉讼理性手段理性手段非理性手段非理性手段'媒体曝光、悬挂布标、张贴标语、散发传单、'演讲煽动、游行造势、占据办公及销售场所、封门堵路、阻挠施工、'集体上访、辱骂殴打工作人员、谈判车轮战、针对个人的人身威胁、'“碰瓷”、寻死觅活耍无赖、哭天喊地博同情、“不违法”式骚扰、跟踪、绑架等客户投诉方式多样化6投诉分析客户投诉处理机制标杆企业客户投诉处理的两个阶段客户投诉处理机制6标杆企业投诉处理历经2个阶段Â第一阶段：关注产品投诉和处理Â第二阶段：投诉处理体系化、专业化标杆企业客户服务及投诉处理发展阶段Â目前建造模式和施工方式，决定了工程质量水平‡专业建筑技术工人的缺失‡90%都是未经培训的农民工‡监理对工程质量的监督作用为发挥和尽职‡国家法规和规范未得到有效执行结论:在工厂化建造实现过程中,工程质量缺陷持续存在Â近3年的数据统计显示,工程缺陷投诉占日常的投诉93%左右。满意度调查显示,有56%入住业主曾就质量问题投诉过标杆企业。对于房屋特殊产品,工程维修将成为建造工作的延续。Â客户满意度调查结论：入住业主对抱怨处理的满意度很低,主要原因是工程质量问缺陷不能得到及时和有效解决Â深圳市新版售房合同规定：在保修期内，因质量缺陷经两次以上维修后，仍不能解决质量缺陷，且严重影响到买方正常居住和使用的，买方有权要求解除合同加强工程质量维修工作是客户服务的重要内容投诉特点客户投诉处理机制6心态上的不足心态上的不足专业上的不足专业上的不足¾预见能力：预警机制、敏感度¾协调能力：了解专业、熟悉渠道、有效调动资源¾沟通能力：换位思考、取得信任¾执行能力：及时跟进、适时反馈、兑现承诺¾策划能力：客户及业主研究、制订相应措施、方案¾应付¾漠视¾怕出事¾怕多事¾应变能力：准确判断、快速反应、应对经验ÂÂ针对投诉心态和专业上的缺失针对投诉心态和专业上的缺失6投诉处理针对投诉处理存在的问题客户投诉处理机制需要投诉处理规范Â中国建筑行业的整体实体质量较低Â客户的维权意识不断提高，客户投诉量日益增加Ò基于以下主要原因设立了客户服务中心Ò基于以下主要原因设立了客户服务中心Â投诉处理的负责部门Â解决投诉问题的基础上，开展客户关系管理Ò随着住宅质量的提高，公司赋予客服服务部门更多的使命，更名为客户关系中心Ò随着住宅质量的提高，公司赋予客服服务部门更多的使命，更名为客户关系中心Â缺陷反馈、汗青计划Â满意调调查、忠诚度管理Ò推动忠诚度管理，倡导客户导向文化Ò推动忠诚度管理，倡导客户导向文化组织架构与基本任务投诉处理客户投诉处理机制6;集团客户关系中心同其他职能部门一样，从业务上对一线公司客户工作进行管理和指导;制定集团客户工作战略，发展方向和制度流程项目经理部1一线公司项目经理部2经营销售部规划设计部工程管理部项目发展部成本管理部物业管理客户服务中心客户关系中心集团客户关系中心问题：客户部门放在营销下还是独立出来。组织架构与基本任务客户投诉处理机制6投诉处理ÂÂ投诉受理渠道投诉受理渠道投诉受理渠道客户投诉处理机制6投诉处理通过“投诉标杆企业”论坛（15％）通过对外公布的集团投诉电话、一线公司投诉电话受理投诉（35％）通过物业服务中心电话或直接到服务中心前台投诉（50％）通过其它方式（传真、写信、邮件等，10％）投诉处理流程八步法客户投诉处理机制6投诉处理投诉受理投诉受理①投诉确认投诉确认②投诉评估投诉评估③投诉调查投诉调查④投诉回复投诉回复⑤跟踪关闭跟踪关闭⑥投诉回访投诉回访⑦信息反馈信息反馈⑧（1）认真对待，不敷衍塞责对具有群体投诉性质的，公司主要负责人应第一时间出面以示对当事人的尊重；迅速查明情况，高效率处理，属于我们的责任，不能推卸。（2）坚持原则，不随意让步以法律法规、合同、质量标准、国家规范为依据，明确事实，是处理好投诉的前提