管理咨询讲义：TOC持续改善-上海信向管理

讲课老师：仲杰聚焦五步骤（F5）0:厘清系统的目标1:识别系统限制(最弱环节)2:决定如何挖尽限制资源3:所有其他环节迁就上述决定4:为限制因素松绑5:如果通过上述步骤,限制因素得到解决，回头从第1步开始程诚1886年,当时大多数零售商是将瓶装饮料放入装有冰水的大桶里销售，口干舌燥的顾客在购买时得撩起袖子，在冰水中摸索，很不方便美观使用非常安全,易握不易滑落令人难忘可口可乐诞生的时候，其瓶子的形状采用了直桶形瓶子，这对可口可乐的销售造成了很大不便。可口可乐经典玻璃瓶(contourbottle)是由EarlR.Dean于1915年设计的。当时可口可乐想寻找一种可以和其他饮料瓶区分开来的瓶子，并且无论白天还是晚上，甚至是打破了也能识别出。他们开始想以这种饮料的两种成分———可可叶和可乐豆作为出发点，并以此设计出了这个经典的瓶子。配套广告让人们产生联想，其瓶型的中下部是扭纹型的，如同少女穿的条纹裙子；瓶子的中段则圆满丰硕，如同少女的臀部。此外，由于瓶子的结构是中大下小，当它盛装可口可乐时，给人的感觉是分量很多的。生产管理三大指标应用DBR+BM优化案例分析讲师：仲杰1，产能是客户对供应商考核的第一指标；2，产能是企业效率的体现；3，产能是企业的固定投资；4，产能是品质管理的平台；5，产能是市场的维护者；6，产能是利润的因子；（后边不做详解）20%80%60%40%100%20%40%60%65%70%75%80%85%90%95%准交率产能利用率企业对外是服务于客户；企业对内是服务于生产；原材料和外协仓库成品仓库工序1工序2工序3工序4工序4BOM供应商供应商供应商供应商市场采购部库管PQC暂暂暂暂暂IOCBOC生产部制造部财务部人力资源设备部营销部技术部三国赤壁之战，曹操80万大军；刘备2万士兵；孙权6万士兵。这都是三国的固定投资。品管两大职能：1，监督；2，拦截；问答题：那一笔订单最赚钱？接那一笔订单？1，加工工艺一样；2，原材料一样。1GSD卡和8GSD卡那个贵？1，1G和8G加工及原材料成本都为10元个；2，生产1GSD卡，合格率为95%；3，生产8GSD卡，合格率为75%供应能力1100个客户订单1000个单价15元/个A客户需求客户订单900个单价30元/个B客户需求赚4470赚15000市场发展规律：虾米小鱼中鱼大鱼市场空间是新企业诞生的土壤，我们要吃的碗里的看着锅里的。创立时期鱼苗时期鱼龙混扎行业垄断CCR产能提升（做到5）CCR良好运作不浪费CCR产能不缺料DBR+BM24小时运作员工技术熟练机器不出状况人员不浪费产能加工的产品合格非CCR产能同步提升工厂产能提升改善工艺提高CCR效率的扔给非CCR加工把能由其它工序加工像金子一样受到保护确保CCR加工过的产品确保到瓶颈的物料全检讲师：仲杰1，准交率是企业生产周期优势的体现；2，准交率是充足产能的体现；3，准交率是企业快速响应的体现；4，准交率是企业管理情况的体现；5，准交率是库存管理情况的体现；6，准交率是供应商管理情况的体现；7，准交率是市场预测能力的体现；那一辆车更好掉头，操控更灵活？生产管理发展史：作坊时代大工业时代科学管理流水线精益生产现代工业不需要自己做，只需购买商品普及供方市场规模竞争供方市场规模效益供方市场个性需求买方市场薄利、个性、快交20%80%60%40%100%20%40%60%65%70%75%80%85%90%95%准交率产能利用率原材料和外协仓库成品仓库工序1工序2工序3工序4工序4BOM供应商供应商供应商供应商市场采购部库管PQC暂暂暂暂暂IOCBOC生产部制造部财务部人力资源设备部营销部技术部高库存情况低库存生产的情形生产计划被打乱：1，客户需求变更；2，供应商供应不及时；供应商制造商仓库和配销中心客户信息流物流供应商制造商仓库和配销中心客户信息流物流·加工时间等待时间净加工时间（基本无改善空间）BufferLT↓切批局部改善IE改善IE的工作，对动作进行研究将每项动作标准化，再配以工装夹具的配合通过在装配工序前设置缓冲以避免等候缓冲－决定性因素是变异，通过局部改善减少变异就能减小缓冲制定合理的计划：营销或者销售部生产管理部制造部采购部订单信息物料需求计划生产计划提供物料、工装等客户总产能100件/天产销协调模型制程1制程4制程3制程2企业原材料库成品库客户产能9产能7产能5产能6每天到库5DCBSB投料时间的长度SR投料数量CR供应商DBA基本概念交期缓冲状态=被消耗的订单时间/缓冲大小*100%交期缓冲=总生产时间/2交期缓冲状态=（计划完工时间-实际完工时间）/交期缓冲绿色黄色红色照常作要捉摸赶紧作33%67%100%0%假定2009年4月8号生产现场某工序有以下工单需选择安排生产：请计算出生产顺序?工单A投料日期：2009-4-4工单B投料日期：2009-4-6工单C投料日期：2009-4-5工单D投料日期：2009-4-8工单E投料日期：2009-4-8工单F投料日期：2009-4-8假设物料可以准时供应时的生产计划投料时间A工单的交期缓冲：6B工单的交期缓冲：11C工单的交期缓冲：7D工单的交期缓冲：12E工单的交期缓冲：13F工单的交期缓冲：11A工单的交期缓冲：67%B工单的交期缓冲：19%C工单的交期缓冲：43%D工单的交期缓冲：0/12E工单的交期缓冲：0/13F工单的交期缓冲：0/11来料缓冲状态=（实际来料时间-计划来料时间）/交期缓冲工单A投料日期：2009-4-4A工单的交期缓冲：67%工单B投料日期：2009-4-6B工单的交期缓冲：19%工单C投料日期：2009-4-5C工单的交期缓冲：43%工单D投料日期：2009-4-8D工单的交期缓冲：0/12工单E投料日期：2009-4-8E工单的交期缓冲：0/13工单F投料日期：2009-4-8F工单的交期缓冲：0/11生产顺序8号9号10号讲师：仲杰库存：是用于方便生产过程或用于满足消费者需求的物料存货。典型的库存包括原材料、在制品以及产成品。关于广义库存的定义：某种具有潜在经济价值的闲置资源。这样的定义意味着闲置的员工也可以定义为库存。库存的作用：库存的作用类似介于不同的需求速率和供给速率之间的缓冲器。水箱：是关于流程概念和库存概念的一个很好的类比。供给速率需求速率库存是万恶之源库存是遮羞布0库存是企业的目标干旱的地方怕火灾需要水来保证他们的安全但是当水多的是时候人们就开始担心水，因为水灾已经成为主要的问题点。传统的观点:◦降低库存可以降低营运费用,如仓贮费用,存货利息,搬运,过期货物损失等.◦降低库存并不能直接增加净利,而是通过降低营运费用这一渠道.◦与质量及库存周转率改进类似,当库存降低至一定水平时,收益便不再明显.可是,精明的日本人为何强调”零库存”,并将库存视为生产过程中的”万恶之源”??!更好的产品◦1.质量◦2.工程设计更低的价格◦3.高的利润空间◦4.低的单位投入更快的响应◦5.及时交货情况◦6.更短的许诺交货时间1.生产交期与在制品库存成一定比例关系2.成品库存与生产交期成一定比例关系1234月1234月短期行为当月业绩◦对不能如期交货的担心,少量的延期交货可能导致工厂利润为负.◦“手中有粮,心中不慌”缺少相关的方法与工具降低库存的金钥匙是同步生产!什么是同步生产行进队伍的分散长度表示库存(WIP)最后一人行走的路程才是有效的成品产出未完成的路程表示待处理的原料•将队列中最慢的兵士(B)与最前兵士(A)用绳子拴起来!绳子留有一定的宽松度.•整个队列的行进速度仍然是最慢的兵士决定,只要B不掉队,行进速度就有保证•正常时,速度A＝B．绳子将被拉直,形成两个小队.最大间距出现在B之前.•如果B之后人员因为某种原因掉队(如去捡枪），整体行进不受影响．由于B后人员比B强，所以不用一会儿就会赶上．而如果A,B之间(包括A)掉队,只要重新赶上需要的时间内,最慢的B不碰到他前面的人即可.•相比全用绳子拴起来,灵活性大(不会全停),且我们只要关于B前面的间距即可.正常行进是最大间距在此,长度由绳子的宽松度(缓冲)决定BA终点线