09第九章 竞争性市场营销战略

学会识别竞争者分析竞争者和确定竞争对象掌握市场领导者战略掌握市场挑战者战略了解市场追随者和市场补缺者战略第九章竞争性市场营销战略学习目标：一、识别竞争者富士（FUJI）公司与柯尼卡（Konica）公司可以互相识别是各自的竞争者。竞争者容易识别吗？但更大的威胁在哪里呢？——“无胶卷照相机”——数码相机。企业要关注替代品行业的竞争者。了解关于竞争者的5件事竞争者是谁？竞争者的目标是什么？竞争者的战略是什么?竞争者的优势和劣势是什么？竞争者的反应模式是什么？（一）行业竞争观念行业——一组提供一组或一类相互密切替代产品的公司。销售商的数量产品差异化的程度进入壁垒流动性退出和收缩障碍成本结构纵向一体化程度全球化经营程度行业分类的依据：欲望竞争者形式竞争行业竞争者品牌竞争者（二）市场竞争者的识别竞争者层次的区分竞争层次图示本公司品牌竞争者产品形式竞争者一般竞争者愿望竞争者研究重点一研究重点二（三）行业与竞争者分析——波特的“五力”模型供应商（侃价实力）替代产品（替代品的威胁）同行业竞争者(细分市场内的威胁)潜在的新竞争者（新进入者的威胁）顾客(侃价实力)图8.1波特的5种力量竞争模型关于行业竞争的分析1、行业结构类型——根据销售商数量及差别程度区分完全垄断行业寡头垄断行业垄断竞争行业完全竞争行业2、进入与流动障碍资本金的条件规模经济专利和许可证条件场地条件原料与分销商信誉条件3、退出与收缩障碍两种常见的障碍：(1)合同约定(2)管理限制4、成本结构——成本组合5、垂直一体化（前向或后向）6、全球经营化程度二、分析和确定竞争对象（一）辨别竞争者的战略（二）判定竞争者的目标（三）评估竞争者的能力核心能力发展成长能力快速反应能力适应变化能力持久能力（四）估计竞争者的反应模式从容型竞争者选择型竞争者凶狠型竞争者随机型竞争者（五）确定竞争对象强竞争者与弱竞争者近竞争者与远竞争者良性竞争者与恶性竞争者可供攻击和回避的竞争者的类型——《不列颠百科全书》的故事案例解析兴旺200年举世无双1768年由三名苏格兰出版家出版被公认为世界上涵盖量最广，最具权威性的百科全书，每套售价1500-3000美元。拥有一支全世界最积极最优秀的直销队伍所有权被美国西尔百货公司高价收购在英语语言国家中最为响亮的商品品牌拥有数千名专家提供专业知识支持1990年创造6.95亿美元的销售额一个象孩子们的玩具的廉价的小光碟出现了。1991年开始，CD—ROM从天而降出现了几家CD—ROM百科全书，售价50-70美元每个光盘的生产成本竟有1.50美元大部分CD—ROM百科全书被作计算机的促销品，随机免费赠送初期《不列颠百科全书》的高级管理们，把CD—ROM百科全书看成一个孩子们的玩具，与其他电子玩具一样，并不以然。《不列颠百科全书》销售量立刻急速下降逾80%。原因分析：反应迟钝、不力、势如破竹、滑坡卖一套《不列颠百科全书》销售员曾经得500-600美元佣金，成为《不列颠百科全书》走向CD—ROM百科全书的主要障碍。正当世界走进知识经济时代的时候，一个辉煌余200年，举世受尊重的知识产品居然成为了被淘汰者。问题与思考：1.以前的人们为什么买《不列颠百科全书》？2.为什么现在不买了呢？3.CD—ROM百科全书真的取代了纸质册本形式了吗？4.以前摆在客厅作为主人的骄傲的百科全书，难道被一片成本1.50美元的小碟取代地位了吗？5.今后，百科全书会从我们的世界上消失了吗？6.到底是CD—ROM还是PC及互联网取代了它呢？三、市场领导者战略（一）扩大总需求新使用者——发展新用户新用途——发现和推广产品新用途扩大使用量——更多地使用产品（二）保护市场份额阵地防御侧翼防御以攻为守防守反击运动防御收缩防御防御战略进攻者（3）以攻为守（4）防守反击防御者（1）阵地防御（2）侧翼防御（5）运动防御（6）收缩防御（三）扩大市场份额在提高市场份额时应注意的问题经营成本营销组合反垄断法四、市场挑战者战略（一）确定市场挑战者对象攻击市场领导者攻击规模相同的公司（经营不善、资金匮乏）攻击小公司（二）市场挑战者的主要战略正面进攻侧翼进攻包抄进攻迂回进攻游击进攻防守者（1）正面进攻进攻战略进攻者（2）包围进攻（5）游击进攻（3）侧翼进攻（4）迂回进攻案例解读1可乐争霸战可口可乐(市场领先者)VS百事可乐(市场挑战者)挑战途径：攻击市场领导者挑战策略：以价格战手段进行的正面进攻+以细分市场为手段进行的侧翼进攻+以地理性侧翼进攻将战火蔓延到全世界。挑战结果：百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的2.5:1，缩小到1985年的1.15:1，可口可乐的领导地位首次出现危机。在1985年底，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年古典可口可乐才夺回宝座。在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场挑战者。世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，由药剂师彭伯顿创制的，距今已有119年的历史。然而，两年后的1888年，彭伯顿去世，直到1891年，可口可乐公司才正式成立。1902年可口可乐公司投下12万美元广告费，使可口可乐成为最知名的品牌。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”。百事可乐创建于1898年，成长于30年代经济大恐慌时期，由于消费者对价格很敏感，因此1934年百事可乐推出了12盎司装的瓶子，但与可口可乐6.5盎司的价格一样，也是5分钱。百事可乐利用电台广告大力宣传“同样价格、双倍享受”的利益点。它成功地击中了目标，尤其是年轻人的市场，因为他们只重量不重质。与可口可乐相比口味较差一些。百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：第一，改进百事的口味。第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。在20世纪60年代初，本田在美国已建立了摩托车品牌第一的地位。它的轻型摩托车十分引人注目，口号是“本田轻骑者是最高尚的人”，它把一个有闯劲的销售组织和分销网点结合起来，以大大扩展这总的摩托车市场。另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田。它的第一步就是研究本田的弱点，这包括某些经销商变得富裕和懒惰、鲁莽的管理变化、因未得到特约代销而失望的经销商和他们的摩托车在机械性能改进上的失败。案例解读2山叶攻击本田山叶对被本田拒绝的经销商以最优惠的特约代营权，以及利用一只热情的销售队伍去训练和激励这些经销商。他们改进他们的摩托车以便能声称和表明它在机械性能上达到十分优越的地位。他们在广告和销售促进活动上大量花费，以促进购买者知晓和经销商的热忱。当摩托车安全成为第一大话题时，他们设计了优越的安全特点并广泛地宣传。这些战略使山叶在摩托车行业中的五十多个制造商里脱颖而出，跃居为明显的第二位。五、市场追随者的战略紧密跟随距离跟随选择跟随不进行创新紧随模仿做寄生者较少创新差异化模仿不触怒强势企业有时跟随有自主创新积蓄实力缓慢挑战六、市场补缺者的战略（一）利基市场的基本特征对主要的市场竞争者不具有吸引力，或者是大部分市场竞争者不屑一顾。具有足够的规模和购买力，使公司能够盈利。具有一定的发展潜力。本公司具有向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。本公司自顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。（二）市场补缺者竞争战略选择最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品或产品线专业化产品特色专业化客户订单专业化质量价格专业化服务专业化销售渠道专业化占有10-30%的市场份额占有40%以上的市场份额市场领导者市场挑战者市场跟随者市场补缺者占有20-40%的市场份额占有10%以下的市场份额按不同竞争地位划分的企业类型及市场份额示意图[拓展知识]孙子兵法与营销战略近年来，很多管理学学者发现企业竞争与战争有很多相似的地方，他们已经将《孙子兵法》的理念应用于管理运作上。美国营销大师菲利浦·科特勒也曾在其《营销管理》一书中，探讨了兵法在营销中的应用。我们从《孙子兵法》这本超凡的中国古籍中，归纳出一些策略营销的智慧。下表列出了进行营销策略规划时的各步骤及相关的《孙子兵法》原则。步骤一形势分析多算原则“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。”（《计篇》）比较原则“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”（《谋攻篇》）“知地知天，胜乃可全。”（《地形篇》）形势分析的主要目的是收集和提供充足而合适的资料，以便营销人员能订立企业的未来营销目标和厘定达成这个目标的营销策略。形势分析应包括三部分：市场分析（知地知天），竞争者分析及自我分析（知己知彼）。步骤二订立营销目标慎战原则“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”（《计篇》）根据形势分析，营销人员需要为企业未来一年、三年或五年订立营销目标。通常，一个企业可同时有多个目标，例如增加销售额、市场占有率及盈利等。《孙子兵法》指出营销战的目的虽然在于增加企业的利润（非利不动），但同时亦引用“慎战原则”，指出营销战的成败对企业的重要性。步骤三制定营销策略兵力原则“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”（《谋攻篇》集中原则“我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。”（《虚实篇》）攻守原则“不可胜者，守也。可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上，故能自保而全胜也。”（《形篇》）主动原则“凡先处战地而待敌者佚，后处战而趋战者劳；故善战者，致人而不致于人。”（《虚实篇》）速战原则“兵闻拙速，未睹巧之久也。”（《作战篇》）奇兵原则“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”（《势篇》）“攻其无备，出其不意。”（《计篇》）哈佛大学教授迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中，曾经指出企业可以通过以下策略来建立竞争优势：差异化、低成本、集中策略。相对波特，《孙子兵法》提出一个更广泛的架构以建立竞争优势，包括集中实力、以众欺寡、攻守有序、主动出击、速战速决和攻其不备。步骤四策略评估计谋原则“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”（《谋攻篇》）面对不同的营销策略，营销管理人员在决策时要有所取舍。《孙子兵法》指出最佳的策略就是以最小投入达致最大利益的策略，故上兵伐谋，不战而屈人之兵，善者之善也。步骤五策略执行领导原则“将军之事，静以幽，正以治。