以流通现代化为目标的

1以流通现代化为目标的商贸企业流通产业化战略浙江省物产集团公司浙江省物产集团公司（以下简称浙江物产），1996年由浙江省物资局成建制转体组建设立，是浙江省政府授权经营管理国有资产的运营机构，是国家商务部等八部委确定的全国重点培育发展的20家大型流通企业。拥有全资控股子公司11家、高等职业技术学院1所，合并报表口径成员企业283家，涉足贸易、物流、金融、实业四大领域、金属材料、汽车业务、煤炭业务、化工业务、物流板块、房地产板块六大板块，旗下共有两家上市公司（中大股份、南方建材），员工17000余人。2009年实现经营规模1132亿元，进出口总额31.45亿美元，利润总额16.08亿元，资产总额359.86亿元，整体经营规模、经济效益、综合实力等主要经济指标名列全国同行前茅，列中国企业500强第51位、浙江省百强企业首位，2010年初入选“世界著名品牌500强”。近年来，浙江物产实施流通产业化战略，上控资源、中联物流、下建网络，推进区域集成运作，发展生产性服务业，连锁经营、加工配送、电子商务等经营业态等的创新实践正在引领现代生产资料流通产业，尤其是钢铁、汽车流通的发展，2009年集团共销售钢铁1221万吨、汽车13万辆，均位列全国同行前茅。2一、浙江物产实施流通产业化战略的背景1992年我国确立了社会主义市场经济体制的改革目标，要求加快市场体系培育。在计划经济向市场经济过渡的过程中，物资企业虽然利用先天的资源渠道优势攫取了大量财富，但是还没学会在市场经济中“游泳”的这些企业，有因循守旧，习惯于机关老爷作风而被历史淘汰的，有视风险为无物，贸然涉足期货业务而一撅不起的，更多的是市场竞争意识和企业创新意识不强，企业生存举步维艰的。从1994年开始，全国物资系统出现持续亏损，众多国有物资企业步履艰难。2000年，全国物资系统物资销售总额仅占全社会物资销售总额52000亿元的5％，整体经营规模和经济实力早已与计划经济时代不可同日而语。浙江省物产集团公司自1996年从原浙江省物资局成建制转体组建以后，着手推进成员企业产权制度改革，明晰产权、划小核算、放权搞活，至2003年，完成成员企业投资主体多元化的首轮公司制改制。改革的推进，给浙江物产注入内生动力、活力和竞争力，浙江物产集团的经营规模、综合效益、经济实力在全国同行中均处于领先位置。但随着市场竞争加剧，传统流通业微利化、弱利化的趋势日趋明显，以“三差”（时间差、空间差、批零差）、“三单一”（经营品种单一、经营业态单一、盈利方式单一）为特征的传统贸易模式，已远远不能适应市场经济发展的需要。同时，随着企业的发展，浙江物产内部各类要素出现瓶颈制约，企业前期改革动力释放效应弱化，传统增长极限、企业生命周期的制约日益显现。（一）浙江物产的自身情况分析浙江物产主业是流通业，涉及钢材、汽车、能源、化工、木业、3物流等。2000年以来，由于生产资料需求旺盛，价格稳步走高，传统运营销售模式在浙江物产驾轻就熟，经营业绩高速增长，但发展的后劲、趋势正逐步减缓，产权改革产生的原动力正在消退。1.增长速度呈现波动性。2002——2005年，浙江物产集团总销售收入指标稳定增长，但增长速度呈递减趋势，2002年增长速度为39%,2003年达到48%,2005年为18.45%。在实物量销售方面，各板块销售总量呈上升趋势，但增长率波动较大。以钢材销售为例，2001年钢材销售增长率为-4.81%，2002年快速增长，其增长率达到28.5%，2003年进一步上升为53.24%，但2004年迅速下跌到只增长4.46%，2005年又上升为14.45%。汽车和煤炭销售增长率同样呈现出波动性大的特点。2.结构矛盾逐步突出。浙江物产经营过程中存在的结构问题可以概括为四个方面，即资本结构、盈利结构、主业结构与内外贸比重结构等。——资本结构问题。浙江物产的资产负债率呈上升趋势，从2001年的70.1%，上升到2005年的78.9%。负债率过高，意味着集团通过负债方式来促进增长的方式会受到较大的空间限制。——盈利结构问题。浙江物产的经营业务主要集中在产业链的原材料和商品的分销环节。以钢材为例，2005年，传统简单买进卖出贸易占集团钢材贸易总规模的80%。只有加快盈利结构的转型，即向上下游延伸，拓展企业的盈利空间，才能有效调整浙江物产的盈利结构，促进集团的持续发展。主业结构问题。浙江物产各大主业板块对集团销售收入的贡献度不同。2005年，钢材业务板块占主业总销售收入的59%，汽车为420%，能源为10%，化工为7%，其余为4%。钢材与汽车两大业务板块占到集团总销售收入的80%。钢材业务板块实物量销售增长率的波动性很大，这意味着主业快速发展的同时存在着潜在的主业结构问题，即各业务板块贡献差距较大而影响到集团发展的稳定性。——内外贸比重结构问题。2005年，浙江物产集团内贸与外贸比重为79：21。内外贸比重结构问题随着外贸增长趋缓而逐步突出。（二）浙江物产的面临的外部竞争1.大型制造商的自销体系建设。随着生产规模和能力不断扩大，产品“同质化”倾向明显，导致生产资料流通业竞争越来越激烈。许多大型的生产资料制造企业，为在销售规模、价格掌控等方面拥有更大的自主权，开始自建产、供、销一体化的生产资料销售网络渠道。大型制造商的自销体系建设（前向一体化）对国有生产资料流通企业造成了巨大的威胁。2.来自民营流通企业的竞争加剧。随着国家放宽民营流通企业市场准入，而流通行业起步资金不大、赚取行情获利丰厚的特点非常适合民营企业的生存发展。民营流通企业经营手法多样，能根据市场行情变化做快速地调整，大大加剧了生产资料流通业的竞争。3.国外生产资料流通企业加速进入。随着流通领域对外开放进一步扩大，国外生产资料大鳄凭借其先进的资源组织方式，加速进入国内生产资料流通市场。国内流通企业不仅处于规模上的劣势，更关键的是需要面对来自先进的商业模式的冲击。4.电子商务等新型流通方式的冲击。电子商务与传统商务本质区别，就是它以数字化网络为基础进行商品、货币和服务交易，减少中间环节，缩短周期，降低成本，提高经营效率，提高服务质量，使5企业有效地参与竞争。（三）浙江物产集团面临的发展机遇随着全球经济一体化的发展与国内改革开放的深入，浙江物产集团面临新的发展机遇。1.全球经济一体化，带来国际化经营的机遇。信息技术和网络技术的快速发展，促进了全球经济的一体化进程，市场的范围突破了国家的界限，成为国际化的市场，打开了浙江物产集团广阔的国际市场空间。2.中国经济快速发展，流通产业成为先导产业。随着中国经济的快速发展，国内市场的规模不断扩大。生产资料交易总额由2001年的5.8万亿元增加到2005年的14.2万亿元，年均增长20.6%。同时，随着生产资料交易规模的扩大，物流市场也逐步扩大，社会物流总量2005年达48万亿元，比2004年增长25.4%。生产资料交易总额与物流规模的扩大，意味着生产资料流通服务业的发展空间巨大，这为浙江物产集团的发展提供了良好的机遇，同时也为其开拓物流等新业务创造了良好的市场基础。3.现代流通产业新发展带来商业模式创新提升的机遇。现代流通产业内涵的变化，各种流通业态的兴起，促进了流通企业商业模式的创新，为浙江物产集团发展提供了新的发展机遇。4.需求链与供应链的整合，带来生产性服务业的集成化需求机遇。随着全球化一体化的发展，国际化分工与整合的深入，流通产业竞争变得更加激烈，越来越多的流通企业在加强其信息化建设的基础上，利用信息系统对供应链和需求链进行管理，促进了需求链与供应链的整合，从而为企业生产服务的集成化创造了条件。65.经营模式带来先发优势的巨大效益机遇。大流通需要在价值链上纵向延伸和产业上的横向扩展。纵向延伸，生产资料流通需要由局部价值链优化向全价值链优化转变；由传统流通业的单纯贸易服务向现代流通业的综合服务提供转变。横向扩张，由单一行业的流通服务向多行业覆盖多个产业所形成的协同优势转变，由国内区域流通向国际化经营带来的综合优势转变。二、浙江物产实施流通产业化战略的内涵和主要做法在内有增长压力，外有宝钢为代表的大型生产企业供应链前端挤压，后有民营企业和外资产业集团抢占，浙江物产要实现全面持续健康发展，基业常青，路在何方？微笑曲线给了浙江物产启发：在研发、制造和营销三大领域中，研发可获得20%的利润，营销可获得25%的利润，而制造业的利润只有8%-10%。同样的，随着经济的发展，研发、材料采购和品牌、物流流通两端的利润空间会越来越大，随着经济发展，产品附加值将不断向价值链上下游转移。随着生产性服务业的兴起，浙江物产基于对经济发展规律、行业变化规律、企业成长规律的认识与把握，原创性地提出流通产业化发展战略，原创性地提出了流通产业化战略，迎来了“时空”机遇。（一）流通产业化的内涵流通产业化是传统流通业发展成为现代流通业的过程。具体包括以下三层含义：——由贸易向服务延伸：一方面是在经营业态上由单一依靠贸易赚取利差，向提供综合服务转变，另一方面在经营理念上由供应主7导转变为客户需求导向。——由中间向两头延伸：向上控制资源，通过控制关键资源，获取产业链的主导优势，向下控制分销网络，控制终端。——由分散向集成转变：在扩大分销网络建设的同时，需要通过集约化经营、一体化管理，实现资源的整合，提高集购分销的能力，提升服务集成的水平，向服务集成化方向发展。浙江物产流通产业化的总体思路是：做大做强主业，坚持专业化方向，上控资源、中联物流、下控网络，创新商业模式，创新经营业态，依托三大平台，强化区域平台，培育核心能力。（二）上控资源、中联物流、下控网络浙江物产集团“上控资源、中联物流、下控网络”的战略思路需要进一步深化。利润率产业价值链传统批发业分销网络服务集成增值服务上控资源深化流通产业化利润率产业价值链传统批发业分销网络服务集成增值服务上控资源深化流通产业化8“上控资源、中联物流、下控网络”战略思路的深化1.推进上控资源。浙江物产通过股权控制、并购、战略联盟、合作开发等多种形式来实现，目标是资源的控制，而不一定是所有。一方面，浙江物产采用虚拟企业型贸工一体化模式，通过为生产厂商提供市场信息、参与科研开发等形式与生产厂商建立战略联盟，取得生产厂商的贸易代理权和产品销售权，以虚拟企业的形式实现贸工一体化，把握产业资源配置的主动权，赢得产业链的主导权。另一方面，浙江物产采用资本联接型贸工一体化模式，通过对生产厂商股权投资、并购等形式，结成紧密型的资本纽带，获得产成品销售代理、原材料采购代理和相关物流等业务。2.推进中联物流。浙江物产集团通过直营物流、第三方物流、整合社会资源等多种形式来实现，目标是物流资源的利用，而不一定是自有。重点是将杭州物流基地建设培育成为“精品物流基地”和“物流旗舰基地”，完善基地的功能配置，培育提升自身物流能力，充分发挥示范带动作用。同时，通过物流信息系统建设，引入和融合现代物流理念和技术，强化和提升集团分销/配送服务能力。在杭州物流基地建成运行的基础上，结合现代分销网络规划布局，在浙江省内配套建设形成浙东、浙南、浙西、浙北、浙中五大物上控资源中联物流下控网络股权投资购并战略联盟合作开发自营物流第三方物流社会资源整合批发、零售、代理、直销连锁（自营、特许加盟）目标是资源的控制，而不一定是所有目标是物流资源的利用，而不一定是自有目标是分销网络的管理，而不一定是自建9流基地，并通过内部物流资源和社会物流资源的整合利用，形成覆盖全省的物流网络（节点），成为集团强大实物分销能力的重要支撑；在浙江省外通过品牌联合、管理输出、信息支撑等方式，整合利用集团配送服务的优势社会资源，在集团业务集中地区设立配送中心，逐步形成辐射周边的物流配送服务网络体系，为集团分销网络的拓展、延伸提供高效率的配送服务保障。3.推进下控网络。网络就是资源，就是核心竞争力。浙江物产通过批发、零售、代理、直销、连锁（包括自营和特许加盟）等多种形式来实现，目标是分销网络的管理，而不一定是自建。浙江物产要做大做强，就必须走出浙江，积极开拓省外市场，扩大完善在全国的分销网络。按照“精耕浙江、长三角市场