对IE工业工程的看法及理解(doc-26页)(精美版)

主旨工业工程即IE,它是一种边缘科学,包含有物理,数学,化学,电工,机械,计算机应用及编程,人因工程,哲学,自然科学,环境科学,人文学,运筹学,统计学,地理学等学科知识,其中数学是其它类学科的基础.物理,化学,电工,机械,计算机应用及编程等都是解决问题所必须的工具,工业工程以动作经济为指导思想,着重以人为本的管理体系.在整个工厂运作中工业工程所占的比例并不大,但工业工程在企业运营中的作用却非常突出,形象比喻就像机器中的润滑油,它调和加速工厂的生产和运作.引言工业工程在当前企业的位置---目前国内工业工程在企业中的位置不很显眼.作为新事物工业工程必然得经受一番洗礼,要想大众化还可能有很长的一段路要走,在书本中我们看到的许多利用工业工程获得成功的事例只是作为一个故事而被传颂但人们只是当它是故事而已并没有想到从中得到启发或利用现成的资源.或者说大多数人安于现状不思进取.中国是一个比较保守的国家,因为国人思想都较落后,对新事物的接受能斩较差,或者说投资意识不精.要想改变必先使其思想转变.正文其实大家都知道IE的精义在于管理而不是方法.为什么有工业工程这们学科,就是因为它所管理的作业者是人,是有思想有意识的物体,在从事工作过程中会出现这样那样的偏差,而不像机器设置程序后就可以按规律作业.基础IE研究人员在作业过程中如何能够最大限度地发挥潜能或将此动作和时间定为标准以为人员作业之参照.基础IE是科学家们经过长期研究发现和发明作业过程中经济和协最能符合人性化和在不提高劳动强度的同时得到最大附加值的方法.----它相当于工具一般情况下工具的使用者是人,而当工具的载体也是人时它就上升为管理,现场IE是为了监督和执行基础IE的履行程度.现场IE的日常事务都是以基础IE为总则进行的一系列动作和运动,它有时间研究,动作经济原则,工厂布置及搬运,产线平衡,稼动分析,等……总称为IE七大手法.其实它就是为简化动作提高效率而服务.---IE的核心是降低成本.有了现场IE也就有了规范的作业流程及方法.就如同机器的程序命令是为了指挥作业和引导作业的,它最终所管的还是事当然也间接管人,但这种管理不是我要讲的管理.它只是基层的程序督促者和标准的制定者.在工厂的建立初期就要注入IE元素,LAYOUT的排布及结构的形成都必须遵循流程线路经济合理,物料摆放合理,产线架设考虑人因工程,厂房过道通风安全等因素;在设备安置上也要周密考虑以备将来产能之需;在人员培训上也要有先见之明积极引导和灌输IE之精神而不是只向征性地讲讲SOP,在生产中IE可以说是无处不在,与客户沟通,参与新机种流程和工艺制定,协调质量工程效率合理搭配都需要有很强的IE知识,产品投入正轨后首先要考虑的就是人力与成本的核算当然这个要在报价时就有预算,但预算与实际还是有差别的.目前加工业利润很小,人力调配不当就会赔本,在这些年的高利润生产中工厂已习惯了人力的浪费,在总体仍在盈利的情况下已踏入崩溃的边缘尚不自知,这个在工厂中到处可见,没有计划的人力支出是成本浪费的一大根源.在我国企业现流行的CELL生产中也普遍存在这类情况,单一零件的高效生产并非全是有效产出,通常产线追求的是单部件效率而没有计划的乱投人,造成包装,堆积和搬运的极大浪费.这些看似有用其实负附加值的动作比比皆是.曾经一段时间都追求高产能高效率而不计人力成本投入,造成工厂陷入困境的大有人在,更可悲的是有些企业还没有从中得到教训,看出事情的本质错误而是一味的责怪单价太低了无利可图.而不知真正错的就是自已,是计划与投入的错误.这种IE已不是现场IE能左右的了,所以我认为要从中分出高级IE即管理的部分.TOC理论说明了这一点但企业领导者有几个知道高德拉呢?新劳动法频布后多多少少的会对企业造成影响但不是打击,企业付出的多了相对的对人员期望值也相应高了,及时调整调配企业与员工之间的平衡点也成为行业的当务之急.—这就绩效在过去也可讲现阶段吧,员工绩效算法很不专业,员工以平时表现及出勤还有技术评分共100分/天,由组长打每月平均后得出当月绩效分数,再按分值发绩效奖金.准确度只能在50%以下.特殊技能补助更不用讲,因为在考取技能证后人员可能调职到其它工位但它的薪资已打入系统无法改变或不好再改,准确性更低了.如此以来员工积极性大大降低了,对公司的创值和发展非常不利.目前本人已将传统绩效考核方法加以完善,本厂预讦6月份施行.绩效的实施需要HR介入,如何将一件新事物加诸于企业本身或劝服其它部门改革.那是一件不容易的事,比起动作改善难度要大得多,那么如何才能进行工作呢?—这就是改变思想改变他人思想.思想与哲学并不统一但它都从人的思维意识出发,思想的形成是从有形的事物进入大脑汇集分类最终吸收变成有意识的指令并存放.好的思想总能将人带入一种崇高的境界,使人能放眼望去一切尽收眼底.当然不良的思想对人的纛害很大且不易根除.思想的收集都是从经常发生的事物进入大脑慢慢变成思维定势最终变成思想.所以我们每天所见的东西都必须分类排除或吸收,见得多的东西有可能被无意识的接收变成思想类的东西视为被迫性思想.这种思想往往不易被区分和识别,不明真假好坏.在有新的类似事物发生时一般的会有抵触和不接收的反应.我们所见的不协调性其实就是他的思想意识的进行下意识的抵抗.这种情况不易急攻只宜智取.那么想要他接受新事物就必须说服他的思想,当然不是夸夸其谈地大说一通,如果这样会适得其反,要从一点一滴渐渐使其习惯性地接受你的新思想,鲁迅老先生都说了身体坏了可以医思想坏了没的治可见改变思想过程之难.工业工程从表面上讲的是技术运用但其精义却在改变思想意识形态.不光改变自身最主要就是改变他人.这就是我说的先做好学生更要做好老师的本意.那是以前做的,我也是从PIE一步步走过来的，以前的PE是生产制造方面的而非设计，每个工厂设置不同，想说的是目前我有平台操作你所说的管理上的IE，但感觉更难，我也出了一本公司用的IE手册，做了四个月的前期推导，效果不是很好，有心想得到前辈老师指点，象德拉特的小说三个月就打造一个好的公司，...[/QUOTE]我写这篇文章的目的就是为了彰显管理重于方法但必基于方法,源于方法.如果你目前有这个操作平台那就说明你可以一点点实现计划,请利用一切可动用的资源去实现去落实就行了.如果你方法上有缺乏或不很确信的地方我可以推荐一些我用过的略有成效的东西.光指导没有太显著成效这个是肯定的,我是从这条路上走过来的,很清楚这个事实.因为如果你不指导了一切又回复原样而你不可能天天盯着它,就是说问题没有根本性的得到解决,只有定下做事的行为准则或晓以利益才可使其自规自律.高德拉特书中的罗哥是厂长是行事的决策者和指挥者相对于我们他不必经过复杂的批准过程只要他认为合理的都可以立即执行,在行动上快我们很多,当然我们都不是厂长,我们要先设计流程拿出方案获得批准先试用再准于使用在时间及火候上都要慢很多,而且决不能出错.所以很多人说IE难做,得不到重用.因为一件事或方案你要来加跑到头来可能夭折,有可能从此你得不到信任.但有可能你没有回过头想想你的方案或方法为什么没有被采纳,就对上级失去信心或有看法,这样是消极处理事情的态度.相反的如果你积极的反思再仔细研究你会发现错并不在他人,有很多时候都是我们在一些细节上有不恰当或计算不准的情况.作业员在作业过程中会不自觉的发现这些间题,在作业中与你的方案不相符,我们预计的效果没有达成就意味着计划失败.当这时一般没有人给你第二次机会,而厂长不同,他可以要求别人重新改正或强制执行到底.这就是我们与厂长的不同之处.所以我认为我们现在的当务之急就是将你的思想推荐给你的厂长或上司,再做出有用的方案以辅设,先为你的上司取得成绩......你的目的也差不多达到了.关于精益生产及IE推动过程中人的因素的思考在工厂里，人的“级别”主要有老板、管理人员、专业技术人员及作业员四种。IE作为科学管理及改善技术的拥有者，他的“级别”高低决定了这家工厂IE技术运用的程度，也决定了IE技术在推动过程中的难易程度。（凡具有IE思维或掌握IE技术并将之运用于工厂管理及改善实践的人，均属IE，而并不局限于IE专业或IE从业人员）A.背景描述a.中国企业近30年的发展（个人看法），经历了贸易（销售）核心、制造技术核心及管理核心三个阶段，80-90年代养成了销售型企业和人才，90年代养成了制造技术型企业和人才，21世纪初几年养成了管理型的企业和人才；而21世纪将是一个创新的世纪，创新的成功源于科学的改善，那作为改善技术的代言人-IE，将该作何期待呢？b.在国内的大环境里，IE理论研究及实践运用起步较晚，理论知识体系的不系统、IE推广应用措施的不健全及IE人才养成缓慢是目前中国IE的特点及症结所在；c.在国内的企业里,IE技术的从业者及掌握者可以划到专业技术人员级别,大部分隶属于制造工程或生产技术部门,像ME、PE、TE一样被称呼为IE工程师，而其部门主管基本上都不是IE；B.现状分析从背景中可以推演一个企业内人的结构，销售/制造技术型老板+制造技术/管理型管理人员+只懂得个别专业的技术人员+不懂管理或技术的作业员,21世纪里企业创新发展的要求对传统的老板、管理人员及专业技术人员甚至作业员的创新能力提出了新的挑战，在未来的5-10年内，目前作为专业技术级别的IE会逐渐向IE型管理人员、IE型老板提升；同时由于国内正规IE学术机构对IE理论研究缺乏系统化，理论与企业实际相脱节，促使IE民间组织及IE咨询/顾问公司得到很大的发展。IE作为专业技术人员的级别及角色，使得IE的推动经过部门主管的审核，并得到老板的支持最终得到有效的执行的难度加大；（尽管这篇文章没有引起一些共鸣，自己这几天也较忙，但还是想能把这篇文章完成，毕竟个人认为本文所谈到的还是值得大家去交流探讨的！！！）综上所述，就企业内影响IE推动的人的因素作以下罗列：一.IE自身因素：1.掌握知识较零散，没有机会接受IE进阶培训，没有形成系统的IE知识体系；2.IE新手缺少实践经验，没有IE前辈指导，边摸索边学边做；3.社会阅历不够，有效沟通能力待改进；4.独立推动专案及项目掌控能力差，未能独当一面；5.取得及利用资源能力不足；6.自我激励及学习力不足；二.企业老板的因素：1.对IE是什么、能带来什么、怎么运作缺乏认识；2.将目光放在公司销售及整体运营策略上，对公司内细部运作关注度不高；3.老板同IE接触少，类似IE及改善专案推动交由幕僚负责；4.过度自信型-轻视IE或过度保守型-惧怕改变；三.管理人员的因素：1.对IE是什么、能带来什么、怎么运作缺乏认识；2.把IE当作一门测工时、做SOP、Layout的专业技术，并没有更多期望；3.过度自信型-轻视IE或过度保守型-惧怕改变，对IE推动不够支持；4.重点关注完成管理职责、达成业绩，“改善”恐慌症，观念陈旧；四.专业工程技术人员的因素：1.对IE是什么、能带来什么、怎么运作缺乏认识；2.把IE当作一门测工时、做SOP、Layout的，IE=技术外行+不靠谱管理；3.责任争议及角色竞争严重，各专业（包括IE）相互排斥；4.重点关注完成任务，怕麻烦复杂，不支持改善专案推动；五.作业员的因素1.对IE是什么、能带来什么缺乏认识；2.视IE为榨血机器，标工杀手，现场间谍等；3.对生产及作业模式习惯并麻木，不愿意改变；六.相关人员对IE专案推动的五大疑惑1.这是在推什么？2.为什么推这个？3.要我做什么？4.做的话对我有什么好处或坏处？5.不做的话对我有什么好处或坏处？C.改善思路一.提升IE自身专业素质1.资料学习、同行交流或参加IE咨询培训；2.加强实践，模拟改善；二.加强人脉，提高相关人员对你的信任度；1.IE进入企业第一定位是工作，第二才是改善；2.很多IE发现阻挡案子推进的，不是技术问题而是人脉问题；3.拥护源于支持，支持源于信任；三.需求评估1.这个公司需要和关心什么？2.他们需要和关心什么？（普通感冒是不用开刀的，癌症也不是吃几天药能好的！）四.消除他们的疑惑1.问自己：我要做什么？为什么做？公司需要吗？他们需要