美世职位评估工具

职位评估手册PositionEvaluationSystem机密该职位评估系統是基于人力资源领域多家国际著名咨询公司的研究成果和企业实践，结合中国的市场竞争和文化环境，并通过企业实践测算改良而成，本体系是一個不断更新職位評估的方法，它已由原來的基本方法發展成為現在易於運用的系統。它包含了對各行業各种職位進行比較的必要因素。本手冊标志着该系統的第四次更新。该系統是一个建立四因素基础上的打分系统。這四個因素覆盖了确定職位大小的最关键的決定因素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分為兩至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。評估過程十分簡單，只須為每一方面選擇適當的级别，決定該级别相應的分值，然後把所有分數加起來得出总分便可。在本手冊的結尾有一份職位評估总结表。這份表格可在按一个一个因素評估不同職位时使用，用戶可以根據總分進行比較。由於過少的分數差別不能決定工作規模方面的差異，所以我們建議用本手冊結尾部分的分數轉換表，將每個職位所得的總分轉換成職位級別後再進行比較。這種轉換法非常便捷，使評估系統更具操作性。職位級別也作為思捷达薪酬調查比較和薪酬体系建立的基礎。谢谢！簡介InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织职位评估系统PositionEvaluationSystemLowHighLowHigh146102469310253931852550418537150100537174210020067421,48320040071,4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000TableB(No.ofemployees)TableADegreeLevel►Impact影响ContributionImpactOrganization贡献影响组织经济规模量表员工通过组织类型分析导出组织因素取值：首先确定组织规模的级别：1确定本身属于以下那一类别的组织（见表二）2用组织类型旁的倍数乘以组织的销售额、资产或成本/预算3用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别。4用人员表，根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需取整，应向经济表中取得的比重倾斜。注意：如组织运作少于3年，请用第三年预算的营业额表一组织规模请参阅有关的机构规模表。组织类倍数基于销售额或费用收入：_____________________________________________________制造和销售20商业服务20投资银行20组装和销售8保险8销售5零售5贸易4基于成本/预算：_________________________________制造业20研究和开发20政府服务20基于资产：______________________________零售业或商业银行1地产/物业1►Impact影响表二影响贡献程度12345有限部分直接重要主要产出12345操作45678战术上7891011策略上1011121314远见1314151617影响以及贡献程度因素取值表表三－后附选择指南►Impact影响影响（相对于公司目标）职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围贡献水平（相对于战略单元SBU目标）12345有限难于辨别对完成具体结果的贡献部分容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响直接指引行动路线，导致结果的取得重要在第一线或根本的、权威性的显着贡献首要对于主要结果的取得起着决定性权威作用1交付性根据特定的标准和说明交付，在职位区域内的责任要求下独立进行工作，自由度极小。在密切的监督和指导航下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽泛的工作框架或标准，完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响。根据特殊的操作目标，完成自己的工作并对工作范围产生直接影响。完成自己的工作，并对于操作目标和工作范围有重要影响。在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响2操作性在操作目标和服务标准范围内工作，工作与相关职位区域关联，受流程目标控制。为达成目标、产出结果而工作，并以短期、操作性为主设定每天的目标，对工作范围有一些较长期的影响设定目标和产出结果，并对工作范围有直接，长期的影响设定目标和产出结果并对相关的较宽的操作范围有重要的影响设定目标和产出结果并对更宽广的操作范围内有首要的影响3战术性根据组织策略，明确新产品、工艺和标准，或制定运作计划。受相关策略目标指引，具有一定自由度为达成目标、产出结果而工作，并以长期、战术性为主实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部分影响实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有直接影响建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有首要影响4策略性根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略设计和建议经营策略，对集团内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响建立和实施经营策略，并对集团事业部或组织产生重大影响建立和实施经营策略，并对集团事业部或组织产生首要影响5远见性领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值领导集团内一个组织或集团事业部。在战术问题上（例：定价、人力资源、财务政策等）接受其它单位或总部的完全支持/指示领导集团内一个组织或集团事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示领导集团内一个组织或集团事业部。接受其它单位或总部的一些支持和指示领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部，作出自己的决策。而这些决策可能对组织的长期战略产生影响领导一个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创建、沟通、实施企业的使命、远见和价值观。典型例子--董事局主席。此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。相对于公司总体目标结果，首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。影响以及贡献程度因素取值表指南（表三附）1234545678789101110111213141314151617Size/Impactpoints规模／影响取值表12345678910111213141516171819201555555555555555555552151515151515151515151515151515151515151532525252525252525252525252525252525252525437414549535761656973778185899397101105114118544505662687480869298104110116122128134140151157163656637077849198105112119126133140147154161178185192199763717987951031111191271351431511591671751932012092172258808998107116125134143152161170179188197221230239248257266987971071171271371471571671771871972072322422522622722822921010411612814015216417618820021222423626828029230431632834035211111125139153167181195209223237251285299313327341355369383397121281441601761922082242402562723133293453613773934094254414571313515317118920722524326127932234035837639441243044846648450214147167187207227247267287337357377397417437457477497517537557151551771992212432652873393613834054274494714935155375595816031616819221624026428831237139541944346749151553956358761163565917176202228254280306332393419445471497523549575601627653679705结构规模影响产出操作战术上策略上远见表四►Impact影响沟通因素取值表沟通架构1234内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益1传达102535452适应和交流254045603影响405560754商议5570801005策略性的商议709095115►Communications沟通表五－后附选择指南确定沟通本质COMMUNICATIONS沟通Convey传达Adapt&Exchange接受和交流Influence影响Negotiate商议NegotiateStrategically策略性商议Nature本质DesiredOutcome预期输出+=通过表达、建议、手势或外表来沟通易理解信息通过灵活和折中的办法达成一致非直接行使指令，而引起变化接受概念／操作／方法通过探讨和妥协控制沟通，达成协议通过探讨／妥协等接受整体建议和方案控制非常重要的沟通，且在一个整合的构架内和/或具有长期意味．接受战略性协议理解事实／操作／政策沟通因素取值表指南（表五附）CommunicationFrameCOMMUNICATIONS沟通沟通框架沟通对于组织内外，职位的沟通职责架构1234内部共享的利益在集团公司内，对问题的解决有共同愿望外部共享的利益在集团公司外，对问题的解决有共同愿望内部分歧的利益在集团公司内，目标上的冲突阻扰解决方案的达成外部分歧的利益在集团公司外，目标上的冲突阻扰解决方案的达成1传达通过表达、建议、手势或外表来沟通在同一组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突2交互和交流通过灵活和折衷的办法达成一致在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等对外解释组织的事实、作法、政策等在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等，向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受者。3影响未直接控制运作而引起变化未直接控制运作而引起变化说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的外部团体4谈判通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计