2016年HRBP工作学习手册V2.0

2016年HRBP工作学习手册一、HRBP职级职责标准HRBP类标准层级差异概览维度一级二级三级四级绩效贡献责任影响范围例行性工作HR流程运作HR解决方案实施，并管理和运作例行人力资源流程HR解决方案集成设计，并监控和管理例行人力资源流程角色作用在指导下独立执行主导实施主导设计及推行专业回馈——专业回馈概览见下表关键能力专长深度和广度掌握HR基础专业知识（如基本的政策、流程知识）理解HR各领域知识，及HR各职能要素间的内在关联深入理解业务，或精通某COE领域中的单一模块理解HR战略与业务战略关联，并精通某COE领域中的单一模块沟通与影响力对象层级业务专家级团队成员中基层业务主管中高层业务主管公司高层业务领导解决问题——【应用知识解决问题】独立承担HR流程运作【应用知识解决问题】基于既有经验，组合内容，进行初步的客户化，形成解决方案【应用方法解决问题】整合HR领域不同要素，提供综合性解决方案，解决复杂问题【应用概念解决问题】主导设计与推行HR战略举措，对本组织的业务战略产生直接支撑专业回馈层级差异概览维度要素一级二级三级四级专业回馈【经验总结】要求——项目经验总结或操作指导书项目经验、方法总结或创新性、探索性专业研究项目经验、方法总结或创新性、探索性专业研究数量——1篇或以上一项或以上一项或以上质量——近两年被使用为其他同类型业务提供良好借鉴为其他同类型业务提供良好借鉴【学习资源建设】要求————参与本领域学习资源建设，主导学习参与本领域学习资源建设，主导学习资资源开发或优化源开发或优化数量————两门以上两门以上质量————近两年被使用近两年被使用【技能传递】要求————作为导师辅导HRBP作为导师辅导HRBP数量————辅导两位一级HRBP辅导两位二级HRBP质量————被辅导者通过二级晋升或其他类似明显提升被辅导者通过三级晋升或其他类似明显提升各层级标准：HRBP类一级标准维度标准要求关键点说明绩效贡献责任在指导下承担例行、基础性工作1、【工作性质】例行性、基础性工作2、【角色】在指导下，尚不能完全独立独立承担工作职责3、【效果】达到预期得工作目标和工作要求专业回馈本层级对专业回馈无要求——关键能力专长理解和掌握HR基础专业知识（如基本的政策、流程知识）1、通过HR知识技能（基础）考核沟通与影响力至少用一项事例说明：与业务专家及团队成员沟通，取得有效结果1、【层级】通过直接响应、准确报告工作/项目信息等方式，与业务专家及团队成员针对关键任务、信息进行沟通2、【要求】能对HR流程在实施中的具体情况进行总结和反馈，识别主要问题，并提供初步的改进建议解决问题【应用知识解决问题】至少用一项事例说明：曾独立承担HR流程运作1、重点评估“独立执行及独立解决问题”的能力HRBP类二级标准维度标准要求关键点说明绩效贡献责任独立执行HR流程运作1、【范围】执行月度和年度的人力资源流程、管理循环2、【角色】员工独立承担实施职责3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期得项目目标或良好的业务结果，得到认可专业回馈【经验总结】项目经验总结或输出本专业方向内操作指导书1篇或以上1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组织的贡献2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的HR专业人员3、对操作性、执行性的经验进行总结，成为类似工作的参考关键能力专长理解HR各领域知识，及HR各职能要素间的内在关联1、通过HR知识技能进阶考核2、【理解+应用】在了解理解HR各领域知识的政策导向、具体内容、内在关联之外，还需理解如何在时间中使用这些政策、流程和方法沟通与影响力至少用一项事例说明：沟通协调中基层业务主管和员工，取得有效结果1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接沟通，此级别的沟通对象应为中基层业务主管2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而是具备对话和建议的能力解决问题【应用知识解决问题】至少用一项事例说明：基于既有经验，组合内容，进行初步的客户化，形成解决方案1、重点评估“实施HR解决方案”的能力2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并应用正确的方法和知识应对，取得了良好的结果HRBP类三级标准维度标准要求关键点说明绩效贡献责任主导至少两个HR解决方案的实施，并管理和运作例行人力资源流程，保证流程的有效执行1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施过程中的关键挑战，规避风险2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚拟)承担职责，并在其中起到主导或关键的角色作用，如PM，或子项目经理，而不仅仅是一个参与者或从属者3、【效果】所举实例是成功的，取得预期的项目目标或良好的业务结果，得到认可专业回馈【经验总结】项目经验、方法总结或创新性、探索性专业研究一项或以上，能为其他同类型业务提供良好借鉴专业回馈是日常工作外，在专业上对该经验/方法应呗实践和复制，能有效地指导他人工作【学习资源建设】参与本领域学习资源建设，主导学习资源开发或优化两门以上组织的贡献专业回馈的目的是帮助他人成为更好的HR专业人员学习资源应在近两年内得到一定程度的使用，取得较好的反馈和效果【技能传递】作为导师辅导两位一级HRBP，被辅导者通过二级晋升或其他类似明显提升1、对员工的辅导应是持续的，而不应是哎认证之前突击完成的2、除任职晋升，也可参考绩效表现、职级晋升、重大荣誉等方式关键能力专长深入理解业务或精通某COE领域中的单一模块1、深入理解业务：了解业务内容、业务管理的主要挑战、业务对HR的关键述求，思考如何通过HR的手段解决这些挑战和述求2、精通某COE领域中的单一模块1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以然”在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构等具体内容，以及内在联系外，需理解其背后的设计和原因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进行风险预估2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答本模块内关键的、挑战性的问题沟通与影响力至少用一项事例说明：沟通协调中高层业务主管的沟通，取得有效结果1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通，此级别沟通对象应为中高层业务主管2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而是具备对话和建议能力解决问题【应用方法解决问题】至少用一项事例说明：整合HR领域不同要素，提供综合性解决方案，解决发杂问题1、重点评估“集成设计”HR解决方案的能力2、【对方法的理解和应用】综合运用HR各领域要素，针对业务需求进行了定制和集成设计，而不是简单的组合、照搬3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并采取正确的策略应对，取得了良好的结果HRBP类四级标准维度标准要求关键点说明绩效贡献责任主导至少两个HR解决方案的集成设计，并监控和管理例行人力资源流程，保证流程执行的效率、质量和一致性1、【范围】通过HR多领域方案整合，解决业务问题2、【角色】承担HR解决方案设计的职责，并起到主导作用，而不仅仅是实施3、【效果】所举事例是成功的，取得预期的项目目标或良好的业务结果，得到认可专业回馈【经验总结】项目经验、方法总结或创新性、探索性专业研究一项或以上，能为其他同类型业务提供良好借鉴专业回馈是日常工作外，在专业上对组织的贡献专业回馈的目的是帮助他人成为更好的HR专业人员该经验/方法应呗实践和复制，能有效地指导他人工作【专业建议】担任任职资格评委，参与四级任职资格认证评议至少两次，且无有效投诉客观、准确地识别员工任职表现，积极给予建设性、发展性的反馈和公平公正的评价【学习资源建设】参与本领域学习资源建设，主导学习资源开发或优化两门以上学习资源应在近两年内得到一定程度的使用，取得较好的反馈和效果【技能传递】作为导师辅导两位二级HRBP，被辅导者通过二级晋升或其他类似明显提升1、对员工的辅导应是持续的，而不应是哎认证之前突击完成的2、除任职晋升，也可参考绩效表现、职级晋升、重大荣誉等方式关键能力专长理解HR战略与业务战略的关联并精通某COE领域中的单一模块1、理解HR战略与业务战略的关联：深刻理解业务战略，思考通过组织、人才、氛围文化等HR战略支撑业务战略的实现2、精通某COE领域中的单一模块1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以然”在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构等具体内容，以及内在联系外，需理解其背后的设计和原因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进行风险预估2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答本模块内关键的、挑战性的问题沟通与影响力至少用一项事例说明：沟通协调中高层业务主管的沟通，取得有效结果1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通，此级别沟通对象应为高层业务领导2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引导业务主管对关键决策的讨论解决问题【应用概念解决问题】至少用一项事例说明：主动设计与推行了HR战略举措，对本组织的业务战略产生直接支撑1、重点评估“承接业务战略”的能力2、【与战略的相关度】直接承接业务战略3、【对业务的影响】达成既定的业务目标二、HRBP角色与职责HR部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动，自娱自乐。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。所以，认清HRBP的定位和职责，是每个HR从业者必做的事情之一。（一）StrategicPartner战略伙伴战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。战略伙伴是HRBP的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。角色角色描述关键业务活动战略伙伴参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地1、制订年度人力资源计划2、审视并调整组织架构3、开展定岗定编4、组织诊断1、制订年度人力资源计划World’sHRGuru:Prof.DaveUlrich世界知名人力资源方面的专家Prof.DaveUlrichStrategicPartner战略伙伴ChangeAgent变革的推动者AdminExpert行政事务专家HRBP四大角色EmployeeChampion员工中的倡导者思路：方法：（1）内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入。所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威胁和机会点，提前做好应对措施。（2）战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略。（3）组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧密连接。（4）评估人力资源战略。（5）制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。2）制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。3）组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。（6）执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。工具：（1）BLM模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。业务战略和业务痛点理解组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）内外部环境分析评估人力资源战略人力资源解决方案及规划执行落地制定人力资源解决方案（1）市场洞察：宏观–经济,政治,社