PE工程师技能提升培训教材

SHENZHENDBKELECTRONICSCO.,LTD工程师(PE)技能提升内容安排•PE人才是制造业的核心•掌握PE分析手法、打好基础•管好新产品、赚取超额利润•管理的永恒追求：简化和标准化•抓好现场管理、保住基本利润第一章PE人才是制造业的核心PE生产工程师PE角色认知PE是复合型人才PE需要职业化PE角色认知PE：ProductEngineerPE人员是一个多机能的角色，融合工业工程、品质工程、产品工程与管理工程等多方面的技能。PE是复合型人才PE工程师：懂管理的技术人才！PE工程师——技术和管理的综合体PE需要职业化PE人员肩负着指导、标准化、维持管理、持续改进的使命！当今，PE工程师已成为制造业不可缺少的角色！第二章掌握PE分析手法PE分析手法分析技巧工艺程序分析、案例人机作业分析、案例联合作业分析、案例讨论：PE手法应用有人说“管理是艺术”有人说“领导是艺术”有人说“营销是艺术”但是从来没有人说“生产是艺术”从事生产的PE是科学，只有经过学习和训练才能获得PE分析手法类别分析方法内容备注程序分析工艺程序图对整个制造程序或工序的分析流程程序图产品或材料的流程的分析线路图布置与经路分析作业分析人机作业分析闲余能量分析联合作业分析双手作业分析动作分析动素分析影像分析快速摄影动作分析VTR分析动作经济原则分析技巧一个不忘不忘动作经济原则；四大法宝取消、合并、重排、简化；五大现象作业、搬运、贮存、检验、等待；5W2H对目的、方法、人物、时间、地点等进行提问。5WHY凡事都要问五个为什么ECRS四大法宝送货箱：使捆包与拆解简单化的搬运用箱子单纯化、简单化、或者减少数量指零件、工程、库存形状4、简化（simplify）拖车：空车与满载车更换改变顺序，或者更换的话，指改变或更换工程、材质、形状、加工方法3、重排（rearrange）自动收割机结合在一起、配合在一起指零件、加工、材料等2、合并（combine）无人车站一人服务车：司机兼任给票监督工作把这些排除的话指零件、作业、运输、传票等1、取消（eliminate）适用例自问项目5W2H选择一个改进的方法花多少钱做此事？改进后可以节省多少？Howmuch成本简化工作如何做？是否是最好的方法？有其它方法吗？Howtodo方法谁做？其它人可以做吗？为什么由此人做？Who作业员改变顺序或合并什么时候做最合适？接下去一定要做此动作吗？When时间在哪里做？一定要在此处做吗？Where位置为什么此动作是必须的？明确目的Why目的排除不必要的动作做什么？此任务能否被排除吗？What对象对策描述5W2H分类5WHY丰田如何用5WHY：发现车间地面有机油1WHY：为什么会出现漏油?（因为:有机床漏油）2WHY:为什么机床漏油？（因为:密封圈变形）3WHY：为什么密封圈变形?（因为:密封圈质量不好）4WHY：为什么密封圈质量不好?（因为:密封圈价格便宜）5WHY：为什么采购价廉质劣的密封圈?（因为:采购部门的绩效评估和奖励政策导致的）……找到了根本原因,问题才能得到根本解决.五大现象作业搬运检验贮存等待分析符号工序分类工序记号说明作业/加工凡一件物品或标志物经有意的改变其物理或化学性质之过程，均可称为作业。作业使用的材料、零件经加工而完成。搬运原料、材料、零件或制品被移动至其他位置所发生之状况。箭头所示为工序流程方向检验为鉴定物品性质规格的异同，而用某种方法鉴定，比较或证明其数量品质，称为检验。检验须具有标准，而将原料、半成品或成品与原标准之比较，所做的判定。停滞储存为物品性质之保存或维持，惟此行动仍在控制之下。储存行动的取消，必须经过制度或法定上的认可。由于预定的一次行动（主要是作业、检验可搬运）即刻产生的时间空档为非必要，或非控制情况之下。工艺程序分析工艺程序的全面概况各工序之间的相互关系机器设备、工作范围所需时间及顺序工艺所需的时间各种材料及零件的投入工艺顺序各项作业及检验的内容及生产线上工位的设置原材料的规格和零件的加工要求制造程序及工艺布置的大概轮廓所需工具和设备的规格、型号和数量工艺程序图结构引入原料（或零件）在零件上完成很多的作业引入物件局部装配或加工引入物件局部装配或加工局部装配或加工引入原料（或零件）12132工艺程序图案例12345671——接合器套2——隔离垫圈3——销4——隔离圆筒5——内部套圈6——接合器帽7——盅套圈青铜杆1车钻铰螺纹及切断1检验0.0165日工20.0145钻平头大内部直径2检验日工3铣8个槽0.02704去毛刺0.00845镀镉日工6车外部直径及切断0.006080.0076切槽铣断面10铣8个槽0.027011镀镉日工黄铜杆7车大外部直径及钻0.006990.01023检验日工隔离垫圈隔离圆筒接合器套No.1105销No.110619局部装配盅套及接合器帽于内部套圈上13去毛刺12车钻铰及切口0.01300.0030黄铜杆内部套圈No.110715去毛刺0.002514车钻铰及切断0.0135黄铜杆盅套圈No.11084181716黄铜杆接合器帽No.1109去毛刺0.0024车钻铰压花及切断0.0142镀镉检验日工日工20装配隔离垫圈、隔离圆筒及内部套圈于接合器套上0.0010日工5检验工艺程序图案例练习：画工艺程序图•电视机及遥控器装箱人机分析法（1）•定义：以记录和考察操作者和机器设备在同一时间内的工作情况，寻求合理的操作方法，使人和机器的配合更加协调，充分发挥人和机器的效率。•人机作业分析对象：一人一机、一人多机•人机作业分析工具：人机作业图•人机作业图的组成：表头、图表、统计：•人机作业图的记录符号：––––表示工作––––表示空闲人机分析法（2）作业名称：车削零件编号：200908001研究者：XXX日期：2009/05/08时间2481012141618202224283032对象周程工作时间空闲时间人331320机332013统计利用率39%61%空闲车削空闲34去除毛刺并检查尺寸人机626装夹工件空闲卸下工件人机分析法（3）•问题：人的空闲时间太多，利用率仅为39%•采用5W2H提问技术和ECRS原则进行分析改进–问：为什么要在机器停止时去毛刺并检查？–答：过去一直如此–问：有无改进的可能？–答：有。–问：怎么改进？–答：调整作业顺序。在机器车削下一件工件时，可以去毛刺并检验已车好的上一件工件。•通过应用“ECRS”原则中的Rearrange，利用机器工作时间进行手工操作，从而缩短了周程，提高了工效。作业名称：车削零件编号：200908002研究者：XXX日期：2009/05/08时间248101214161820222428对象周程工作时间空闲时间人281315机28208统计利用率46%71%空闲车削人机626去除毛刺并检查尺寸空闲装夹工件卸下工件空闲人机分析法（4）人机分析法（5）•进一步改进提高：•问题：在案例2中，虽然缩短了周程时间，提高了人和机器的利用率，但人的利用率仅为46%，仍然偏低。如何提高人的利用率？•方法：–增加其他工作–利用空闲多操作一台机床•分析：在一个周程内，工人有15min的空闲，足够操作另一台机床（13min）。因此改进方案为该位置由一个工人操作2台机床。•效果：机床的利用率保持不变（71%），人的利用率由46%提高到93%作业名称：车削零件编号：200908003研究者：XXX日期：2009/05/08时间24810121618202228对象周程利用率人2893%车床12871%车床22871%空闲时间288工作时间262020车削14空闲车削统计车床2空闲24卸车床2装车床2去毛刺并检查尺寸2去毛刺并检查尺寸1空闲人车床1626空闲装车床1卸车床1车削人机分析法（6）练习：人机作业分析•某人作业两台自动车床，程序为：–进料：0.5min；–车削：1min；–退料：0.25min此两台车床加工同一零件，能自动车削和自动停止。问：1）试绘制此作业的人-机作业图；2）能否开三台？联合作业分析•在生产现场，两个或两个以上的作业员同时对一台机器（一项工作）进行工作，称为联合作业。•联合作业分析的意义：1发掘空闲与等待时间；2使工作平衡；3减少周期时间；4获得最大的机器利用率；5合适的指派人员与机器；6决定最合适的方法。联合作业分析例：某工厂的成品用小木箱包装后，堆放在工厂的仓库内，每天由甲、乙两人用两小时将小木箱放在搬运板上。再由堆高机运送到储运库（待运出厂）。堆高机每次搬运一块板，回程则将空板运回，再继续搬运另一块板。每装满一块运板需6min；堆高机来回一次需3min。仓库甲板1板2机乙联合作业分析1运板23机甲时间装板1623456789空闲乙空闲6装板2空闲运板13项目现行改良节省工作时间min甲6乙6机6空闲时间min甲3乙3机3周程时间min9利用率甲67%乙67%机67%提问、分析•由记录图可以看出:人、机的等待时间较多，采用“5W2H”提问技术进行分析并用“ECRS”原则进行改进。•改善方法：工人甲、乙合装一箱，省去等待集装箱回来的时间。•改良后:工人甲、乙、吊车均不用等待，9min可装运3箱，即周程由原来的9min降至6min联合作业分析项目现行改良节省工作时间min甲660乙660机660空闲时间min甲303乙303机303周程时间min963利用率甲67%100%33%乙67%100%33%机67%100%33%1运板23机甲时间装板1323456装板1乙3装板23运板13装板23讨论：PE分析手法应用•归纳各种分析方法的特点；•举工厂实例说明如何应用？第三章管好新产品、赚取超额利润样品制作试生产批量生产特殊特性（S/C）控制计划过程能力PE在各阶段职责——新产品的速度、质量和价格已成为能否接到订单的决定因素！——新产品导入管理是利润的重要来源样机制作阶段•样机评审•工程图样•S/C特殊特性确定•控制计划（CP）•材料清单（BOM）•生产准备的策划S/C特殊特性定义：产品的安全性、法规的符合性和装配性。特殊特性来源以下：1）基于顾客需要和期望分析的产品设想；2）可靠性目标/要求的确定；3）从预期的制造过程中确定的特殊过程特性；4）类似零件的失效模式及后果分析（FMEA）。PE工程师应了解特殊特性，并给予适当的补充，设想过程中控制的方法。试生产阶段•潜在失效模式及效应分析（FMEA）•过程流程图（FlowChart）•作业指导书（SOP、WI）•初始过程能力研究（Ppk）•包装评价（Package）•生产件批准（PPAP）批量生产阶段•过程能力（Xbar—RChart，Cpk）•顾客满意（CSI）•持续改善（CI）过程能力过程能力评价生产过程的变差大小；控制图、直方图或其它统计技术用于识别过程变差；变差产生的特殊原因和普通原因；改善质量、价格、交期的有效工具。过程能力计算讨论：如何导入新产品•工厂目前如何导入新产品？•分几个阶段？•如何改善？第四章管理的永恒追求：简化和标准化PDCA与SDCA循环产品标准化工艺标准化工时标准化如何计算标准工时如何做到生产线平衡现场管理的核心：5M1EPDCA与SDCAPDCA改进计划查核改进执行计划→执行→查核→改进SDCA改进标准化查核处置执行标准化→执行→查核→处置维持和改进标准SDCAPDCASDCAPDCA时间改进产品标准化材料标准工程规范标准样件结构标准零件标准工艺标准化工艺流程工位加工测试方法现场布置工时标准化标准时间：熟练的作业者，在良好的作业条件下，按照标准的作业方法和作业条件，以在精神和肉体方面都不勉强的前提下用一定的作业速度完成一个周期或一个单位的指定作业所必需的时间。1）标准作业条件2）标准作业方法3）标准作业能力4）标准作业速度标准时间的构成观测时间评比因数私事宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放政策宽放正规时间标准时间标准时间的构成标准时间=正规作业时间+宽放时间=正规作业时间*（1+宽放系数）LineBalancing的定义•是对生产的全部工序进行平