(07)【王建民编著：《战略管理学(第二版)》第七章】(2006-10-28)

ChapterSeven第七章制定战略：程序与技术ToFormulateStrategy:Procedure&Techniques王建民编著北京大学出版社2006年8月第2版2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材2•一切均须化为工作。任何计划若不能化为实实在在的工作，都只是空的计划；都只不过代表一种意愿。计划之所以能产生成果，主要在于是否能有人去分别推进。——彼得·德鲁克2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材3主要内容◆战略制定程序◆整合阶段战略制定技术◆决策阶段战略制定技术2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材4核心概念•战略业务单位（strategicbusinessunits）•总体战略（公司战略）（corporatestrategy）•经营战略（businessstrategy）•职能战略（operationalstrategy）•威胁-机会-弱点-优势矩阵（TOWSMatrix）•内部和外部因素组合矩阵（IEFMatrix）•竞争地位-市场吸引力矩阵（CPMAMatrix）•战略地位与行动评价矩阵（SPAEMatrix）•波士顿咨询集团业务组合矩阵（theBCGMatrix）•定量战略规划矩阵（QSPMatrix）•问号（questionmarks）•吉星（stars）•奶牛（cashcows）•瘦狗（dogs）2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材5预期目标通过本章学习，可以获得以下知识和能力：◆了解战略制定的历程、工作程序和战略方案制定的程序；◆掌握战略整合阶段制定战略备选方案的主要技术；◆熟练运用定量战略规划矩阵，选择战略。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材67.1战略制定程序•制定战略，需要按照一定的程序，并且利用专门的技术进行。•了解程序并依程序行事，具有重要意义。如果程序“违法”，制定战略的效率就难以保证。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材77.1-1战略制定的历程一项战略的制定或形成（formulation），通常要经历四个阶段：（1）战略思想的形成阶段——萌发和树立制定、实施以及评价战略的基本思路与准则；（2）战略因素分析阶段——分析与战略管理活动相关的内部与外部因素，明确组织的优势、劣势、机会与威胁；（3）战略整合阶段——在综合评估战略因素的基础上，设计出可供选择的战略方案；（4）战略决策阶段——比较研究战略备选方案，决定组织当前采取的战略。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材8•战略思想，体现战略决策者的价值观和基本素质，反映组织行为的目标与模式，对整个战略管理活动具有强烈的影响和决定作用。•战略思想的形成过程，是从战略高度思考组织的现状与发展的过程，即战略思维的产生、深化与确定的过程——在一定的哲学或理论指导下，从获取战略相关信息开始，评估组织所处的现状，作出感性判断，再经过逻辑推理就能够上升到理性认识。理性认识的积累和丰富，最后就形成战略思想。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材9•前瞻性、创造性、系统性和现实性是战略思维的基本特征。•战略思想，体现战略决策者的价值观和基本素质，反映组织行为的目标与模式，对整个战略管理活动具有强烈的影响和决定作用。•只有高素质的决策者群体，才能够创造出高水平的战略思想。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材102020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材11•战略整合阶段，也有专家称为“匹配阶段”（matchingstage）。•在这一阶段，主要通过对环境与系统因素分析中获得的信息进行整合，利用一定的技术，制定出备选的战略方案。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材127.1-2战略制定工作程序•战略制定工作程序，是指一个组织在开展战略制定活动时所采取的具体工作方式。这一工作方式，随组织类型和规模不同而不同。•各层次、各部门管理人员和员工代表广泛参与战略制定工作，整个过程有计划、按程序，既民主又集中，规范而有科学性。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材13•有专家根据不同层次管理者和员工，在制定战略过程中参与决策的情况，而把企业组织战略制定工作方式分为四种:第一种是“自上而下方式”;第二种是“自下而上方式”;第三种称为“上下结合方式”;第四种为“战略小组方式”。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材147.1-3战略方案制定程序•战略方案制定程序，是指组织制定具体战略方案的先后次序。•在大型组织，比如多元化经营的大型企业，在管理方面通常有三个层次：总部、分部（事业部）和职能部门。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材15•大型事业部制企业的战略，根据管理层次，可以分为总公司战略、事业部战略和职能部门战略。•根据战略的性质，可以称为总体战略、经营战略和职能战略。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材162020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材17•战略业务单位(SBU)，是指在一个大型企业中，围绕某种产品或服务，而由战略相关的若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。•一个SBU中的各个事业部，具有相同的战略目标和相似的市场环境；在SBU的各组成部分之间建立了有效的协调和沟通的机制与渠道，能够对市场及其他环境因素变动作出及时而准确的反应。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材182020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材19•一个战略业务单位SBU，一般具有以下特点：（1）是能够开展一项独立业务或多项相关业务的复合体；（2）具有独立于公司其他业务而单独作业的功能；（3）有确定的或相对明确的竞争对手；（4）主要管理者享有比较完整的经营决策权；（5）对资金、关键设备等重要资源没有控制权，一般由总公司配置。战略业务单位组织结构，既不是成功的必要条件，也不是成功的充分条件。是否采取SBU模式，要具体情况具体分析。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材207.2整合阶段战略制定技术•在因素分析阶段——环境因素和系统因素分析，常用的分析技术有：波特五种竞争力模型、外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、竞争态势矩阵（CP矩阵）、PEST分析、客户分析、竞争者分析、内部因素评价矩阵（IFE矩阵）等多种。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材21•战略整合阶段的任务，是制定出备选的战略方案。主要技术包括：（1）威胁-机会-弱点-优势（TOWS）矩阵；（2）波士顿咨询集团业务组合矩阵；（3）内部和外部因素组合矩阵；（4）竞争地位-市场吸引力矩阵（CPMA矩阵）；(5)战略地位与行动评价矩阵。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材227.2-1威胁-机会-弱点-优势矩阵•威胁-机会-劣势-优势矩阵，简称TOWS矩阵，英文是Threats-Opportunities-Weaknesses-StrengthsMatrix。•建立TOWS矩阵的方法，与建立SWOT分析矩阵的方法基本相同：第一步，分别把反映组织威胁（T）、机会（O）、劣势（W）和优势（S）的关键因素填入矩阵中；第二步，分别考虑组织处于S-O、W-O、S-T和W-T四种状态时的选择，可以得出四种可供选择的战略——优势-机会（S-O）战略、劣势-机会（W-O）战略、优势-威胁（S-T）战略和劣势-威胁（W-T）战略。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材237.2-2波士顿咨询集团业务组合矩阵•BCG矩阵的具体构成是：以“市场份额”为横轴，以“产业增长率”为纵轴，作矩阵图。矩阵图分为四部分，即四个象限，分别表示四种类型的业务状态。四个象限的涵义分别是：•第I象限，问号（Questionmarks）——高增长，低相对市场份额。•第II象限，吉星（Stars）——高增长，高相对市场份额。•第III象限，奶牛（Cashcows）（现金奶牛）——低增长，高相对市场份额。•第IV象限，瘦狗（Dogs）——低增长，低相对市场份额。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材242020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材25•通过建立BCG矩阵，可以使人们一目了然地了解组织中各个独立业务单位的经营状况。•一般而言，随着时间的推移，业务单位的运营状态会沿着逆时针方向演变：即“瘦狗问号吉星奶牛瘦狗”。•业务单位按顺时针方向——“吉星问号瘦狗奶牛吉星”——演变的情况比较少见。“吉星高照”是所有业务单位追求的目标。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材262020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材272020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材287.2-3内部和外部因素组合矩阵•内部和外部因素（Internal-ExternalFactor）组合矩阵（portfoliomatrix），简称为IEF矩阵，与前面介绍的BCG矩阵属于同一类，都是用来为一个组织中的业务组合部分——独立业务单位（分部、分公司或SBU）——定位的工具。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材29•IEF矩阵与BCG矩阵，既有相同之点，也有不同之处。•相同之点，比如两种矩阵都用圆圈表示业务单位；圆圈越大，对组织业务的贡献（销售额）越大。业务单位对总公司盈利的贡献率也可在矩阵中反映出来。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材30•不同之处比较显著。IEF矩阵由九个方格组成。横轴（X轴）为“内部因素评价总加权分数”（IFE总加权分数——注意英文缩写：不是“IEF”）；纵轴（Y轴）为“外部因素评价总加权分数”（EFE总加权分数）。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材312020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材32•“IFE总加权分数”和“EFE总加权分数”从何而来？•来自对组织内部因素和外部因素的分析，即本书6.4-1内部因素评价矩阵（IFE矩阵）和4.3-2外部因素评价矩阵（EFE矩阵）所介绍的求取一个组织内部因素和外部因素“总加权分数”的方法：（1）选定关键因素；（2）为每一个关键因素分配权重；（3）为每一个关键因素评分；（4）求每一个关键因素的加权分数（评分X权重）；（5）求总加权分数（所有关键因素的加权分数相加）。总加权分数的取值范围是：1.00——4.00。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材33•在图7-6中，九个方格被分为三个区域（图中用不同深度色块表示）。第一区，由第I、II和IV三个方格组成。第二区，由第III、V和VII方格组成。第三区，由第VI、VIII和IX方格组成。•相同区域，可以采取相同或类似战略；不同区域，不同战略。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材347.2-4竞争地位-市场吸引力矩阵•CPMA矩阵，与上一小节介绍的IEF矩阵有类似的结构——均为九格，但指标和战略内容不同。•CPMA矩阵的横轴为“竞争地位”，纵轴为“市场吸引力”。•“竞争地位”和“市场吸引力”这两项指标，要通过加权分数的方法来评价。在图中标示业务时，也是业务的规模越大，圆圈面积越大。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材35•九个格分别表示九种投资战略。•越是靠近左上角，越具有高市场吸引力和强竞争地位，位于这一区域的业务有高的增长率，通常应予以积极支持、重点投资。•最佳的业务位于第I格，是重点中的重点投资对象，应该在保持其健康快速成长的同时，不断强化其竞争力。2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材36•第II格的业务，有高的市场吸引力和中等水平的竞争地位，可以通过投资而促进增长。•第III格的业务，作选择性投资或剥离；•第IV格的业务，市场吸引力中等水平，但已经确立了强的竞争地位，此时要有足够额度的投入促进增长。•第V格的业务，要在分析细分市场的基础上，再有选择地投资；2020/4/24高等教育“十一五”国家级规划教材37•第VI格，实行有控制的退出或剥离战