效率改善推行专案

ROOFER效率改善推进计划核准：**审核：***制定：***************（报告时间：****分钟）目录ROOFER效率改善推进计划一、ROOFER现阶段效率推进体系把握……………………(2~5)1、效率计算公式………………………………………………………………（2）2、技术部ST设定………………………………………………………………（3）3、生产现场状况………………………………………………………………（4）4、问题点总结及改善对策……………………………………………………（5）二、ROOFER效率改善推进整体规划…………………………(6)三、ROOFER效率推进第一阶段建立体系……………………(7~22）1、效率推进手法………………………………………………………………（8~10）2、ST时间一览表………………………………………………………………（11~12）3、标准时间及构成……………………………………………………………（13~15）4、生产性指标的构架……………………………………………………………（16~18）5、效率推进作业办法…………………………………………………………(19）6、达成效率目标所用的改善方法……………………………………………（20）7、标准文件制定达成时间及周期……………………………………………(21）8、ROOFER效率改善推进第一阶段计划表………………………………(21）四、ROOFER效率改善推进第二階段规划……………………(22)五、反省………………………………………………………………………(23)END……………………………………………………………………………(24)1/24一、ROOLFER现阶段效率推进体系把握（一）、生产效率计算公式整个部门效率P4=100%*标准目标工时直接人员考勤工时+被支援工时-支援工时部门单位效率P3=100%*标准目标工时直接人员考勤工时-无效工时+被支援工时-支援工时标准目标工时是SOP上ST的积累，仅是主作业时间，没有包括宽放和准备等时间直接作业人员效率P1=100%*标准目标工时直接人员考勤工时-无效工时+被支援工时-支援工时班组的作业效率P2=100%*标准目标工时直接人员考勤工时+被支援工时-支援工时问题点（2）：生产性评价基准不合理,考核对象的评价项目不合理。问题点（1）：标准目标工时构成不合理。用生产量考核经理、助理、文员不合理2/24ROOFER效率改善推进计划工程部提供产线测定差异差异百分比DP33底座（S）164.5（S）（S）9.5%DP33卡座（S）103.1（S）（S）13%（1）工程部提供ST与生产线实际测量时间的比较下表是工程部门提供的DP33卡座和DP33底座的ST值和现场作业实际测定生产时间数据。（二）、工程部ST时间设定项目机种测定时间比ST要少，10%左右（2）不同技术担当者设定同一作业内容的ST存在差异在调查中得知技术担当设定ST时间时使用的是MODAPTS法，但不同的技术担当对同一作业内容的认识还存在差异，下面是DVS168和DVH583某一页SOP，其作业内容一样作业名称成品條碼掃描制定人甲文件编号OI-DVH583-110版本A制订单位工程部頁碼1/1制作日期2009-3-18標准工時(S)3.6作业名称成品條碼掃描制定人乙文件编号OI-DVS168-176版本A制订单位工程部頁碼1/1制作日期2008-12-26標准工時(S)6问题点（3）：ST的设定没有统一标准，个人主观影响很大。主观差异达40%3/24ROOFER效率改善推进计划4/24（三）、生产现场状况以下几副图片是在生产拍摄的中间在库浪费图1图2制造过多浪费图3等待作业浪费生产线各工站之间分配不合理，存在不平衡现象，中间在库多、制造过多、等待等浪费严重，效率提升空间很大。问题点（4）：生产线的改善力度不强，改善缺乏理论指导。ROOFER效率改善推进计划建立一套效率体系效率推进工作不系统6效率推进作业办法制定效率推进作业办法缺失5改善教材制定培训生产线的改善力度不强，改善缺乏理论的指导4建立ST标准资料ST设定一览表ST的设定没有统一标准，个人主观影响很大3标准时间构成标准目标工时构成不合理2生产性算出基准制定生产效率没有进行考核及评价，直接导致生产执行力的降低1改善对策问题点NO.（四）、问题点总结及改善对策5/24ROOFER效率改善推进计划二、ROOLFER效率改善推进整体规划第二阶段由总经理室和生产现场运用科学的手法识别现阶段生产过程当中存在的浪费，然后进行有计划、有步骤进行改善。6/24鉴于ROOLFER现阶段效率推进过程中存在的问题，可见公司内效率的推进还处于零散阶段，缺乏系統性，缺少科学理论指导，对于效率的现状把握不够准确，改善缺乏方向和前瞻性的规划。因此接下来想从两个方面去推进效率改善活动：第一阶段由总经理室、生产部、技术部、效率管理者共同建立一套效率推进体系，运用科学理论知识作为依据制定相关联的标准文件，用科学的工具去准确把握、分析现阶段的效率。ROOFER效率改善推进计划三、ROOLFER效率推进体系建立现阶段先不考虑机器效率体系（7月份提供方案），只推行员工的效率体系，制定5份标准文件以此初步形成一套效率体系，通过持续的实践活动来补充和完善它。7/24员工效率体系8月提供方案效率推进手法ST制作办法标准时间构成生产性指标架构效率推进作业办法效率改善手法ST时间一览表改善分析表单标准时间构成表效率体系=员工效率体系+机械效率体系部门效率推进作业办法ROOFER效率改善推进计划（1）、效率推进手法效率=标准时间就业投入时间衡量效率的基准是什么？由上式知道是标准时间，同时它也是效率管理的基础。效率推进的基础就是首先确定标准时间的设定方法，在国际上公认的设定标准时间的技术，就是预定时间标准系统（PredetermindTimeSystem)简称PTS法。它主要有以下几个特点：1、一定程度上避免了时间制定人员的主观影响；2、运用PTS法，需要对操作过程进行详细的分析，如果得到各项基本的动作，那么对操作过程进行合理的改进；3、可以不使用秒表确立作业标准，在工作前就得到标准时间，也制定操作规程；4、作业方法变更即可修订作业时间，PTS法是流水线平整的最方法；5、新产品及新作业开始生产前可以事前设定标准时间，为未来的生产管理改善提供了管理的标准与方法评估。8/24ROOFER效率改善推进计划G.C.HeydeH.B.MaynardG.J.StegemertenSchwabJ.H.QuickShea/KoehlerA.B.Segur创始人MTA、WF、MTM都是建立在对动作的性质与条件力求详细和极高精度的基础上，给测定者对技术的掌握和使用带来困难使动作和时间融为一体，精度又不低于传统的PTS技术的更为简单、容易掌握的PTS技术时间方法名称1938工作因素法（WF）1948方法时间测量(MTM)1966模特法(MOD)1924动作时间分析（MTA）目前国际上使用的PTS技术有40多种，最常用的有以下机种：MOD法是以操作时人身体部位的动作为基础,它的时间值是根据身体部位动作时间的差异来判定的，它分为移动动作、结束动作、结合动作（其他动作），只有21个动作和8个时间值构成，因此MOD法容易理解掌握、精度又高，可以快速学习掌握并投入实际应用，因此在效率体系中效率的推进工作是以MODAPTS技术作为基础的推进手法。9/24ROOFER效率改善推进计划1、能够快速地制定出一项新作业的标准时间，效率高，成本低；2、衡量标准统一，数据资料有较高的一致性；3、运用ST时间一览表制定作业时间不需要评比，可减少主观判断的误差；4、它是由PTS法为基础得到的，有比较高的可信度；另外标准时间就是ST时间及其他附带时间的积累，ST时间一览表是制定标准时间的基础；ST时间一览表主要有以下几个优点：12/24ROOFER效率改善推进计划（3）、标准时间构成1、既定的作业环境2、熟练的作业者3、标准的作业速度4、既定的作业顺序，方法和设备5、完成1单位的作业量所必要的时间标准时间的定义(3)-1标准时间的定义13/24标准时间标准工时标准工数⑧修理工时⑥顶工位工时⑦标准工时⑤付带作业时间主作业时间有效价值时间②宽放时间①附带作业时间④主作业时间③(3)-2标准时间构成示意图ROOFER效率改善推进计划宽放时间：在正常的作业状态下，发生的不规则或偶然动作花费的时间例如：擦汗，更正作业，作业姿势调整，站立姿势调整，喝水等。有效价值时间：是在标准的作业状态下完成作业量所需要的时间。14/24主作业时间：从作业开始到终止所花费的必要时间。也就是在标准时间内使目的物料变形、变质等变化过程的时间。主作业时间是有效价值时间和宽放时间的积累。标准时间内，为达成目的时改变对象物所花费的起间接作用的时间，比喻拆包装的时间，准备工具的时间等。标准工时：直接作业者完成某一产品时所花费的时间。修理工时：修理处理不良产品时所花费的时间，这个时间不能直接根据数据进行统计，在参考其它企业资料后规定在DXG内部：修理工时为标准工时的5%。顶工位工时：就是因为有人暂时缺席时需要专门人员（班长及全能工）顶替其工位所花费的时间，其时间定义为标准工时和修理工时总和的10%。ROOFER效率改善推进计划(3)-3标准时间的用途：计划、管理、评价等方面1、生产计划2、日程计划3、工程平衡4、人员预算5、一天产能决定计划1、效率把握2、作业训练3、人工成本4、监督指导和目标设定管理1、作业方法比较、改善、选择2、生产设备的评价3、作业者作业能力评价评价15/24标准工数：所有直接作业者以及修理、全能工、班长在完成产品生产时花费的时间的综合。ROOFER效率改善推进计划（4）、生产性指标构架(4)-1生产性管理数据的构架示意图16/24直接人员间接人员就业投入时间(有薪対象)损耗时间生产时间作业投入损耗标准工数产出P3:劳动效率P4:综合生产性生产(稼动)的管理作业的管理人员的管理P1:线稼动率P0:直接人员比率P2:作业能率P2-3:直接作业能率ROOFER效率改善推进计划(4)-2生产性指标中的人员构成17/24总投入人员工数对象人员（直接人员）线负责人（间接人员）直接作业人员修理人員主作业人员其它加工人员员附件包装人员组件、成品、半成品搬运人员全能工、班长生产时间=就业时间－损耗时间→［工数对象人员×就业时间－(工数对象人员×全体运营损失时间＋个别停止人员×个别停止时间）］／工数对象人员就业时间=有薪对象时间→基本就业时间（8H*3600秒/H）＋加班时间全体运营损失时间（全体人员停止）：因异常情况导致生产线停止运行的时间。个别停止时间：因其它情况导致个别作业者或修理、全能工、班长停止当前作业去做或处理其它紧急的事（如：支持其它线等）。(4)-3生产性指标中的时间定义ROOFER效率改善推进计划(4)-4生产性管理计算公式一览表18/24劳动效率直接人员有效率作业能率生产线稼动率直接人员比率计算方法名称直接人员比率（P0）＝工数对象人员（直接人员）×100%工数对象人员（直接人员）+线负责人（间接人员）线稼动率（P1）＝就业时间就业时间×100%—损耗时间作业能率（P2）＝标准工数（秒）×生产台数全体生产时间（工数对象人员×生产时间）×100%直接作业能率（P2－3）＝［标准工时（秒）×生产台数］直接作业生产投入时间（直接作业人员×生产时间）×100%劳动效率（P3）＝稼动率（P1）×作业能率（P2）综合生产性综合生产性（P4）＝P0×P1×P2＝P0×P3ROOFER效率改善推进计划（5）、生产性推进作业办法概要1目的：建立一套完整的效率推进体系，为管理效率及达成效率目标所进行的效率改善活动提供方法和工具。2适用范围：技术部、生产部、效率管理G、总经理室、资讯部3活动内容：3.1研发部门准备材料清单.3.2技术部门根据材料清单编制SOP.3.3编好的SOP送总经理室设定ST，参考《ST时间一览表》.3